W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym coraz więcej firm rozważa alternatywne formy zatrudnienia na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Jedną z nich są kontrakty menedżerskie. W rozmowie z mecenasem Waldemarem Gujskim, autorem książki „Kontrakty menedżerskie. Umowy cywilnoprawne o świadczenie pracy”, przybliżamy zalety i wady tego rozwiązania.

Kontrakt menedżerski a umowa o pracę

Mecenas Gujski podkreśla, że kluczową różnicą między kontraktem menedżerskim a umową o pracę jest uzależnienie wynagrodzenia od wyników pracy. Kontrakt pozwala na elastyczne kształtowanie wynagrodzenia, w tym na wypłatę premii za osiągnięcie określonych celów biznesowych. To z kolei może motywować menedżerów do efektywniejszego zarządzania i przynosić korzyści wszystkim interesariuszom firmy.

Z punktu widzenia prawa, kontrakt menedżerski eliminuje sprzeczność między koniecznością wykonywania poleceń przełożonych (charakterystyczną dla stosunku pracy) a niezależnością członków zarządu w prowadzeniu spraw spółki.

Swoboda umów w kontraktach menedżerskich

Kontrakty menedżerskie oferują znacznie większą swobodę w kształtowaniu warunków współpracy niż umowy o pracę. Strony mogą negocjować i ustalać warunki dotyczące m.in. wynagrodzenia, czasu pracy czy urlopu. To pozwala na dostosowanie umowy do specyficznych potrzeb firmy i menedżera.

Korzyści dla właściciela i menedżera

Brak uprawnień pracowniczych w kontraktach menedżerskich paradoksalnie jest korzyścią dla obu stron. Właściciel firmy może zaoferować wyższe wynagrodzenie, wypłacane w elastyczny sposób, a menedżer zyskuje większą autonomię i możliwość negocjowania warunków współpracy.

Kwestie takie jak urlop czy godziny pracy mogą być dostosowane do potrzeb firmy, co jest niemożliwe w przypadku tradycyjnej umowy o pracę.

Na co zwracać uwagę przy podpisywaniu kontraktu?

Mecenas Gujski zwraca uwagę na konieczność precyzyjnego ustalania kwestii wynagrodzenia, w tym proporcji między stałą a zmienną częścią wynagrodzenia. Ważne jest również, aby w dokumentach korporacyjnych znalazł się zapis o ograniczeniu możliwości odwołania członka zarządu tylko do ważnych powodów.

Kryteria oceny efektywności zarządzania powinny być jasno określone i mierzalne, np. osiągnięcie określonego zysku w ustalonym przedziale czasowym. Kontrakt menedżerski może również zawierać elementy umowy o dzieło, dodatkowo płatne.

Podsumowanie

Kontrakty menedżerskie to atrakcyjna alternatywa dla tradycyjnych umów o pracę na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Oferują one większą swobodę w kształtowaniu warunków współpracy, co może przynosić korzyści zarówno właścicielom firm, jak i menedżerom. Kluczowe jest jednak, aby dokładnie przeanalizować i precyzyjnie sformułować warunki umowy, aby uniknąć nieporozumień i zapewnić satysfakcję obu stronom.

Refleksja pierwsza: Różne rozumienie innowacyjności

Podczas dyskusji na temat innowacyjności w biznesie okazuje się, że uczestnicy często mają odmienne wyobrażenia o tym pojęciu.

Refleksja druga: Innowacyjność jako pojęcie wartościujące

Innowacyjność jest pojęciem jednoznacznie wartościującym, o pozytywnym zabarwieniu, niezależnie od kontekstu.

Refleksja trzecia: Innowacyjność a autopromocja

Często innowacyjność jest utożsamiana z działalnością osoby wypowiadającej się na ten temat, niezależnie od jej roli i stanowiska.

Warto pamiętać, że nadużywanie pewnych pojęć może prowadzić do ich dewaluacji. Podobnie jak „kreatywna księgowość” stała się synonimem nieuczciwych praktyk, tak i innowacyjność może stracić swoje pierwotne znaczenie.

Obecnie obserwujemy modę na szybkie sukcesy, co skutkuje powszechnym trendem zastosowania metod uznawanych za „innowacyjne”, jak outsourcing czy działania w chmurze. Istnieje ryzyko, że wiara w magię etykiet okaże się zwodnicza.

Według Roberta Kinga Mertona innowacyjność jest jedną z dewiacji społecznych, polegającą na odchyleniu od konformizmu. Ma również aspekt czasoprzestrzenny – oceniamy ją w konkretnym miejscu i czasie.

Przedsiębiorca jest innowacyjny zarówno wprowadzając nową technologię, jak i stosując niekonwencjonalne metody pozyskiwania funduszy. Obie drogi mogą prowadzić do celu, ale z różnym prawdopodobieństwem sukcesu i ryzykiem negatywnych konsekwencji.

Refleksja czwarta: Innowacyjność a marketing

Dostawcy często przekonują, że ich produkty, zwłaszcza te trudne do uzasadnienia w sposób analityczny, prowadzą do zwiększenia innowacyjności klienta. Komfort poczucia bycia innowacyjnym bez naruszania instynktu stadnego jest trudny do przecenienia.

Podsumowując, innowacyjność to złożone pojęcie, które wymaga świadomego i krytycznego podejścia. Warto pamiętać, że prawdziwa innowacja to nie tylko podążanie za modą, ale przede wszystkim racjonalne i przemyślane działanie, które przynosi realne korzyści biznesowe.

Jan Michałowicz, CIO w CNEP Radwar SA. Ekspert z zakresu systemów CAx, sieci i bezpieczeństwa IT; publikował także o teorii zarządzania. Uczestnik prac nad rządowymi tematami strategicznymi, doradca firm handlu zagranicznego, sektora obronnego i uczelni wyższych.

Trend nie do zatrzymania

Jeszcze rok temu działy IT nie były przygotowane na gwałtowny wzrost wykorzystania technologii konsumenckich w miejscu pracy. Dziś coraz więcej organizacji zdaje sobie sprawę, że ten trend jest nieunikniony. Coraz więcej pracowników przynosi swoje prywatne urządzenia do biur. Około 40% urządzeń wykorzystywanych do pracy na aplikacjach biznesowych to urządzenia prywatne – to wzrost o 10 punktów procentowych w porównaniu z ubiegłym rokiem. W 2011 roku 20% ankietowanych organizacji używało serwisów Facebook i MySpace dla celów biznesowych, w porównaniu z 8% w ubiegłym roku.

Mobilność a bezpieczeństwo

Działy IT dostrzegają korzyści płynące z wykorzystywania prywatnych urządzeń przez mobilnych pracowników oraz dostępu do sieci społecznościowych. Jednak obawy dotyczące bezpieczeństwa danych, konieczność zapewnienia wsparcia technicznego i rosnące obciążenie pracą hamują entuzjazm. Według ekspertów Unisysu, jednym z głównych motorów penetracji technologii konsumenckiej w firmach jest potrzeba mobilności. 53% ankietowanych pracowników twierdzi, że mobilne urządzenia są im najbardziej potrzebne do pracy, a w 2012 roku odsetek ten ma wzrosnąć do 65%.

Rozbieżność percepcji

Badanie ujawniło znaczącą rozbieżność między świadomością menedżerów IT a rzeczywistością. Aż 69% pracowników przyznało, że używa prywatnych urządzeń do celów biznesowych, podczas gdy tylko 34% menedżerów IT jest tego świadomych. Podobnie, 44% pracowników korzysta z mediów społecznościowych w kontaktach z klientami, ale tylko 28% pracodawców zdaje sobie z tego sprawę.

Modernizacja aplikacji mobilnych

Zaledwie 6% menedżerów IT potwierdza, że ich organizacja zmodernizowała aplikacje kontaktu z klientami, tak aby można było korzystać z nich za pośrednictwem urządzeń mobilnych. Aż 89% deklaruje, że nie ma takich planów na najbliższy rok.

Główne bariery

Największe bariery w umożliwieniu pracownikom korzystania z osobistych urządzeń w pracy to kwestie związane z bezpieczeństwem (83% wskazań) oraz wirusy z serwisów społecznościowych, takich jak Facebook (56% wskazań).

Podsumowanie

Inwazja prywatnych urządzeń w miejscu pracy to fakt. Kluczowym wyzwaniem dla działów IT jest znalezienie równowagi między umożliwieniem pracownikom mobilności i elastyczności a zapewnieniem bezpieczeństwa danych i stabilności systemów. Firmy muszą opracować strategie zarządzania tym trendem, aby w pełni wykorzystać potencjał drzemiący w technologiach konsumenckich, jednocześnie minimalizując ryzyko.

Rosnące koszty i nakład pracy

W ciągu ostatnich 12 miesięcy, 52% CIO odnotowało wzrost liczby pracowników mobilnych, którzy stanowią średnio 32% całej załogi. Prawie 32% respondentów uważa, że wsparcie dla nich stało się bardziej wymagające w ostatnim roku. Podobny odsetek szacuje, że działy IT poświęcają niemal połowę swojego czasu na wsparcie zdalnych pracowników. Co więcej, 46% CIO zauważyło wzrost kosztów związanych z tym obszarem.

Wyzwania dla działów IT

Zwiększona mobilność pracowników wymusza na działach IT alokację większych zasobów czasowych i finansowych na ich wsparcie. Problemy z dostępem do sieci i wydajnością aplikacji wpływają negatywnie na produktywność pracowników zdalnych i generują dodatkowe obciążenie dla zespołów IT.

Rozwiązania dla efektywnej pracy zdalnej

Aby sprostać tym wyzwaniom, firmy powinny rozważyć wdrożenie rozwiązań, które zapewnią pracownikom mobilnym niezawodny i szybki dostęp do zasobów firmowych. Kluczowe technologie to optymalizacja sieci WAN, akceleracja aplikacji oraz rozwiązania z zakresu bezpieczeństwa mobilnego. Inwestycje w te obszary pozwolą na zwiększenie wydajności pracy zdalnej i redukcję kosztów wsparcia IT.

Z raportu Financial Executives International (FEI) Technology Study wynika, że 42% dyrektorów IT (CIO) raportuje bezpośrednio do dyrektorów finansowych. Co więcej, w 45% organizacji to właśnie CFO zarządzają strategią inwestycji technologicznych. W 7% przypadków CFO samodzielnie podejmują decyzje dotyczące IT, a w 38% przewodniczą grupie decyzyjnej.

Eksperci Gartnera sugerują, że CFO mogą mieć nawet większy wpływ na inwestycje w IT niż CIO. Szacuje się, że CFO odpowiadają za około 26% wszystkich inwestycji IT, a wspólnie z CIO za 51%.

Priorytety inwestycyjne CFO

Głównym obszarem zainteresowania dyrektorów finansowych są aplikacje i systemy analityczne. „CFO postrzegają wpływ na procesy biznesowe i usprawnianie działalności biznesu jako najważniejsze kwestie związane z technologią. Aplikacje i narzędzia analityczne są priorytetami inwestycyjnymi, a technologie, które wspierają te inicjatywy powinny być uważane za szczególnie ważne” – stwierdza John VanDecker, analityk Gartnera.

Badanie zostało przeprowadzone na grupie 344 respondentów w Wielkiej Brytanii.

Badanie SIM, przeprowadzone na próbie 275 menedżerów IT, pokazuje, że niemal jedna czwarta firm decyduje się na offshoring w obszarze utrzymania aplikacji systemowych. Co piąta firma korzysta z usług zewnętrznych do zarządzania infrastrukturą IT.

Gdzie trafia offshoring?

Wśród firm korzystających z outsourcingu, aż 58% wybiera Indie jako lokalizację dla swoich usług. Na drugim miejscu znajdują się Chiny (10%), a następnie Meksyk (7%), Europa Zachodnia (6%), Europa Wschodnia, Filipiny i Karaiby (4% każda) oraz Rosja i Brazylia (3% każda).

Rotacja pracowników i budżety IT

Badanie SIM porusza również kwestię rotacji pracowników IT, która w 2011 roku wyniosła 5,5%, podobnie jak w roku poprzednim. Średnia rotacja w latach 2006-2011 ukształtowała się na poziomie 5,92%. Średni czas kadencji CIO wynosi obecnie 4,36 roku.

Większość firm nie planuje cięć w budżetach IT. W 2010 roku 65% respondentów zadeklarowało, że ich budżety IT pozostaną na tym samym poziomie lub wzrosną. W 2011 roku ten odsetek wzrósł do 83%, a 85% ankietowanych przewiduje podobny trend w roku przyszłym.

Priorytety menedżerów IT

Głównym priorytetem dla menedżerów IT jest dopasowanie technologii do potrzeb biznesu. Inne ważne obszary to: zarządzanie procesami biznesowymi, strategiczne planowanie IT, stabilność i wydajność systemów, architektura korporacyjna, bezpieczeństwo oraz innowacje przynoszące przychody. Co ciekawe, redukcja kosztów IT znalazła się na ostatnim miejscu listy priorytetów.

Kluczowe problemy: bezpieczeństwo, jakość i integracja danych

Przedsiębiorstwa wyrażają również obawy dotyczące bezpieczeństwa i jakości danych. Problemem są także rozproszone systemy informatyczne. 52% respondentów badania wskazało, że najbardziej frustrującym aspektem jest skomplikowany sposób zarządzania licznymi źródłami danych. Co więcej, 18% badanych firm posiada od 501 do 1000 repozytoriów danych lub baz danych, a tylko 5% może pochwalić się w pełni zintegrowanymi danymi we wszystkich systemach.

Dane strategicznym zasobem, ale wciąż źle zarządzanym

Mimo że 88% firm uważa dane za strategiczny zasób, to aż 33% przyznaje, że straciło klienta lub nową umowę w wyniku problemów z danymi. Około 30% firm straciło duże zlecenie z powodu błędów w posiadanych danych. Wyniki badania „Data Dilemma: From Obstacle to Opportunity” wskazują na pilną potrzebę wdrożenia spójnej strategii zarządzania danymi w dużych przedsiębiorstwach.

Typowe problemy we współpracy IT z biznesem

• Biznes zgłasza pomysł jako kluczowy, ale brakuje osób do napisania założeń.
• Rozwiązanie IT jest gotowe, ale nikt nie chce go testować.
• Założenia projektu zmieniają się w trakcie testowania.
• Pomysły IT na usprawnienia biznesowe są ignorowane z powodu braku zaangażowania.
• Menedżerowie narzekają na architekturę i czas dostarczania rozwiązań, ale nie są otwarci na usprawnienia.

Odpowiedzialność za niepowodzenia często spada na IT, mimo że dział IT nie zawsze ma pełną kontrolę nad sytuacją. Czy na pewno?

Problem komunikacji: brak wzajemnego zrozumienia

Głównym problemem jest brak wzajemnego słuchania i zrozumienia potrzeb. Zamiast skupiać się na celu, dyskusje koncentrują się na technicznych aspektach rozwiązania. Prowadzi to do frustracji, konfliktów, a nawet tworzenia przez biznes własnych rozwiązań poza kontrolą IT.

Przykład:

Biznes poprosił o przeniesienie funkcjonalności sprzedaży kart z systemu A do systemu B, co miało zwiększyć sprzedaż. IT oszacowało czas realizacji na kilkaset dni roboczych. Biznes zareagował negatywnie, twierdząc, że to prosta zmiana. Eskalacja konfliktu dotarła do prezesa, pojawiły się oskarżenia o nieudolność IT i sugestie szukania rozwiązań na zewnątrz.

Sytuację uratowała zmiana podejścia. Zamiast dyskutować o rozwiązaniu, IT zaczęło zadawać pytania o rzeczywiste potrzeby biznesu:

IT: Na czym wam najbardziej zależy?

Biznes: Chcemy przenieść funkcjonalność sprzedawania kart z systemu A do systemu B.

IT: Co dzięki temu osiągniecie?

Biznes: Będziemy mogli dołączyć do sprzedaży nowych produktów obecnych klientów.

IT: Po co naprawdę chcecie dołączyć obecnych klientów?

Biznes: Będziemy mogli zaoferować im karty lojalnościowe.

IT: Co dzięki temu uzyskacie?

Biznes: (zdenerwowany) Nie zadawaj bezsensownych pytań!

IT: Wiem, że wydają się bezsensowne. Zależy mi na tym, żeby pomóc ci zrealizować cel, dlatego chcę zrozumieć, o co ci chodzi. Powiedz, co jako biznes uzyskacie dzięki kartom lojalnościowym?

Biznes: Będziemy mogli zwiększyć liczbę wydawanych kart.

IT: Czyli zależy ci na wydaniu większej liczby kart lojalnościowych?

Biznes: Tak, przecież o tym mówiłem na początku!

IT: Co dzięki temu uzyskasz?

Biznes: Mam takie plany sprzedażowe i muszę się z nich wywiązać.

IT: Czyli chodzi o to, abyś mógł wywiązać się ze swoich obowiązków, spełnić oczekiwania szefów.

Biznes: No tak.

Dzięki tej rozmowie okazało się, że cel biznesowy można osiągnąć w kilka dni, stosując proste rozwiązanie, a nie pierwotnie proponowane, wymagające kilkuset dni pracy.

Kluczowe wnioski

Ten przykład pokazuje, jak ważne jest zadawanie pytań i dążenie do zrozumienia prawdziwych celów biznesowych. Skuteczna komunikacja i partnerskie podejście są kluczowe dla sukcesu projektów IT i budowania silnej pozycji CIO w organizacji. Zrozumienie potrzeb biznesu pozwala na zaproponowanie efektywniejszych i szybszych rozwiązań, co zwiększa zaufanie i wzmacnia współpracę. Pamiętajmy, że technologia jest narzędziem do realizacji celów biznesowych, a nie celem samym w sobie.

Słowa kluczowe: CIO, IT, biznes, komunikacja, zarządzanie, technologia, współpraca, projekty IT, efektywność, przywództwo, strategia IT

Chmura obliczeniowa to nie nowość

Podczas licznych spotkań branżowych, w tym CIO Espresso, eksperci podkreślali, że koncepcja chmury obliczeniowej nie jest nowa. Globalne korporacje budują swoje chmury od dekad, stopniowo rozwijając usługi, które z czasem osiągnęły dojrzałość uzasadniającą określenie ich nowym terminem. Chmura obliczeniowa, choć z marketingowego punktu widzenia brzmi lepiej niż np. grid, w gruncie rzeczy bazuje na znanych od lat rozwiązaniach.

Niezmiennie kluczowym zagadnieniem pozostaje bezpieczeństwo, szczególnie w kontekście przechowywanych danych. Wzrost popularności modelu chmury obliczeniowej pociąga za sobą także konieczność rozbudowy infrastruktury, aby sprostać rosnącemu obciążeniu.

Polska adaptacja chmury

Badania przeprowadzone przez redakcję we współpracy z firmami Intel i Fujitsu pokazują wyraźny podział respondentów na dwie grupy. Pierwsza grupa to firmy, które już wdrożyły lub zdecydowały się na wdrożenie rozwiązań chmurowych w perspektywie najbliższych 2 lat. To ponad 1/3 ankietowanych, co świadczy o strategicznym podejściu do tematu cloud computingu. Druga grupa, choć jeszcze niezdecydowana, uważnie obserwuje rozwój technologii i wdrożenia u innych, co sugeruje, że w najbliższych latach (2-5 lat) może dołączyć do grona użytkowników chmury.

Rodzaje chmur obliczeniowych

Amerykański Narodowy Instytut Standardów i Technologii (NIST) definiuje chmurę prywatną jako infrastrukturę dedykowaną wyłącznie jednej organizacji. Może być ona zarządzana zarówno wewnętrznie, jak i przez zewnętrznego dostawcę. Chmura publiczna, w odróżnieniu od prywatnej, oferuje współdzielone zasoby obliczeniowe, dyskowe, sieciowe i pamięć masową wielu użytkownikom jednocześnie.

NIST wyróżnia także chmurę wspólnotową (community cloud), która łączy cechy chmury publicznej i prywatnej, oferując współdzielone zasoby zamkniętej grupie firm, np. z tej samej grupy kapitałowej, o zbliżonych wymaganiach dotyczących bezpieczeństwa czy usług. Ostatnim typem jest chmura hybrydowa, będąca kompozycją różnych rodzajów chmur (prywatnej, wspólnotowej lub publicznej), połączonych technologią umożliwiającą przenoszenie danych i aplikacji oraz równoważenie obciążenia.

Główne przyczyny awarii sieci

Badanie CDW, w którym wzięło udział 200 szefów IT, wskazuje na trzy główne przyczyny awarii:

• Przerwy w dostawie prądu (33% przypadków)
• Awarie sprzętu (29% przypadków)
• Problemy z telekomunikacją (21% przypadków)

Skutki awarii dla biznesu

Aż 97% respondentów przyznało, że przerwy w działaniu sieci miały poważne konsekwencje dla ich firm. Do najczęstszych skutków należą:

• Spadek produktywności pracowników (57%)
• Problemy z dostępem do sieci IT z zewnątrz (51%)
• Utrudniony dostęp do zasobów firmowych (46%)
• Problemy z komunikacją wewnętrzną (telefon, poczta e-mail) (prawie 33%)
• Spowolnienie działania sieci i problemy z obsługą ruchu zewnętrznego (28%)

Rozwiązania i plany awaryjne

Badanie pokazuje, że wiele firm nie jest w pełni przygotowanych na awarie. Mimo że 53% respondentów deklaruje, że pracownicy mają instrukcje i możliwość pracy z domu, tylko jedna trzecia firm rzeczywiście umożliwia zdalną pracę podczas awarii. Kluczowe jest zatem wdrożenie i regularne testowanie planów awaryjnych, które obejmują:

• Możliwość pracy zdalnej dla pracowników
• Regularne backupy danych i systemów
• Alternatywne źródła zasilania
• Plany komunikacji kryzysowej

Awarie sieci to realne zagrożenie dla każdej firmy. Warto zainwestować w odpowiednie rozwiązania technologiczne i procedury, aby zminimalizować ich negatywny wpływ na biznes. 34% respondentów badania CDW zadeklarowało, że po doświadczeniu awarii przygotowało plany usprawnienia systemów business continuity. Warto wziąć z nich przykład i zadbać o to, by Twoja firma była gotowa na niespodziewane problemy z siecią.