Rada nadzorcza PZU S.A. powołała Marcina Halbersztadta do zarządu spółki, powierzając mu nadzór nad obszarem IT. To istotne wzmocnienie zarządu jednej z największych polskich firm, która poszerza się również o Bogusława Skuzę, Ryszarda Trepczyńskiego i Tomasza Tarkowskiego.

Nowi członkowie zarządu PZU

Oprócz Marcina Halbersztadta, do zarządu dołączyli:

• Bogusław Skuza – odpowiedzialny za biznes korporacyjny
• Ryszard Trepczyński – odpowiedzialny za inwestycje
• Tomasz Tarkowski – odpowiedzialny za likwidację szkód i operacje

Przemysław Dąbrowski i Witold Jaworski pozostaną w zarządzie na kolejną kadencję.

Marcin Halbersztadt – doświadczony ekspert IT

Marcin Halbersztadt, absolwent Wydziału Zarządzania i Informatyki Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, posiada bogate doświadczenie w branży IT. W swojej karierze zawodowej pracował m.in. w Prokom Software, Siemensie, a także pełnił funkcję prezesa zarządu spółki Allianz Business Services.

W komunikacie PZU podkreślono jego „szerokie doświadczenie w analizie oraz rozwoju systemów IT, zarządzaniu obszarem IT w organizacji z obszaru usług ubezpieczeniowych a także w zarządzaniu zmianą w obszarze IT, zwłaszcza w procesie centralizacji usług informatycznych oraz księgowych”.

Przed objęciem funkcji w PZU, Marcin Halbersztadt pełnił funkcję Prezesa Zarządu w Halbersztadt Sp. z o.o. oraz prowadził działalność gospodarczą Mediklinik Marcin Halbersztadt.

Znaczenie IT w strategii PZU

Powołanie eksperta IT do zarządu PZU podkreśla rosnące znaczenie technologii w strategii rozwoju firmy. Kompetencje Marcina Halbersztadta będą kluczowe dla dalszej transformacji cyfrowej i wzmocnienia pozycji rynkowej PZU.

Wyzwania związane z BYOD

Pracownicy cenią sobie wygodę i elastyczność, jaką dają im prywatne urządzenia. Często konfigurują je samodzielnie, aby uzyskać dostęp do firmowych zasobów, co może prowadzić do luk w bezpieczeństwie. Działy IT muszą znaleźć sposób, aby pogodzić swobodę pracowników z koniecznością ochrony danych.

Automatyzacja i samoobsługa kluczem do sukcesu

Rozwiązaniem tego problemu mogą być technologie od dawna stosowane w centrach danych, takie jak automatyzacja i samoobsługowe portale. Umożliwiają one pracownikom samodzielne, ale kontrolowane, wprowadzanie urządzeń do firmowego ekosystemu. Dzięki nim użytkownicy mogą np. pobierać niezbędne aplikacje czy certyfikaty bezpieczeństwa.

Rola działów IT w erze urządzeń mobilnych

Działy IT nie powinny blokować trendu BYOD, ale raczej aktywnie nim zarządzać. Wiceprezes Forrestera, Robert Whiteley, podkreśla, że kluczowe jest rozwijanie samoobsługowych portali, które pozwolą na kontrolowane wprowadzanie urządzeń mobilnych do firmy. To podejście umożliwia zachowanie równowagi między wygodą pracowników a bezpieczeństwem danych.

Podsumowanie

Zarządzanie urządzeniami mobilnymi w firmie to istotny element strategii IT. Wykorzystanie automatyzacji i samoobsługowych portali pozwala na efektywne i bezpieczne wdrożenie trendu BYOD, z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i dla całej organizacji. Kluczem do sukcesu jest proaktywne podejście działów IT i dostarczenie pracownikom narzędzi, które ułatwią im korzystanie z prywatnych urządzeń w pracy, przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa.

Ankieta, w której udział wzięło 700 brytyjskich pracowników, ujawniła, że aż 64% z nich nie otrzymało żadnych szkoleń ani materiałów edukacyjnych z zakresu bezpieczeństwa IT. Brak instrukcji dotyczy między innymi sposobów unikania instalacji szkodliwego oprogramowania oraz zapobiegania utracie wrażliwych danych.

Niemal 23% respondentów przyznało, że kwestia ochrony poufnych informacji nigdy nie była poruszana w ich miejscu pracy. Pomimo tego, większość badanych deklaruje odpowiedzialne podejście do ochrony danych korporacyjnych.

Odpowiedzialność za bezpieczeństwo danych

16% ankietowanych uważa, że za wdrożenie skutecznej polityki ochrony wrażliwych danych powinien odpowiadać wyłącznie dział IT. Natomiast 61% jest zdania, że wszyscy pracownicy ponoszą w pewnym stopniu odpowiedzialność za bezpieczeństwo informacji firmowych. Połowa badanych wyraziła opinię, że pracownicy nie powinni łączyć prywatnych urządzeń, takich jak iPady czy odtwarzacze MP3, z siecią firmową.

Kluczowe wnioski

• Większość pracowników nie jest odpowiednio przeszkolona w zakresie bezpieczeństwa IT.
• Znaczna część firm nie porusza tematu ochrony danych w miejscu pracy.
• Pracownicy w większości wykazują odpowiedzialne podejście do ochrony informacji firmowych.
• Istnieje rozbieżność opinii co do podziału odpowiedzialności za bezpieczeństwo danych.

Kluczowe wnioski z badania

• 70% respondentów uważa ochronę danych klientów za „podstawowe zagadnienie” podczas projektowania i testowania nowych aplikacji.
• Mimo to, 74% nie jest pewnych skuteczności stosowanych zabezpieczeń.
• Niemal 40% firm doświadczyło utraty lub kradzieży danych.
• 90% firm używa prawdziwych danych klientów podczas testów.

Konsekwencje i rekomendacje

„Wyniki badania pokazują brak zaufania wśród profesjonalistów IT do odpowiednich mierników bezpieczeństwa w ich organizacjach” – stwierdził John Poulter, wiceprezes na region EMEA w firmie Informatica. Brak pewności co do ochrony danych niesie za sobą ryzyko naruszeń, które mogą prowadzić do poważnych konsekwencji finansowych i wizerunkowych, a także sankcji ze strony organów regulacyjnych.

Aby temu zapobiec, firmy muszą skupić się na wdrożeniu solidnej strategii zarządzania danymi. Kluczowe jest stosowanie najlepszych praktyk i zapewnienie najwyższego poziomu jakości zarządzania danymi we wszystkich działaniach, od rozwoju produktów po codzienne operacje. Szczególną uwagę należy zwrócić na procesy testowania, gdzie często wykorzystywane są rzeczywiste dane klientów.

Facebook dominuje poranki i wieczory

Facebook, według własnych statystyk, ma ponad 250 milionów aktywnych użytkowników, którzy łączą się z serwisem za pośrednictwem urządzeń mobilnych. Producenci smartfonów starają się wykorzystać ten trend, integrując swoje rozwiązania z najpopularniejszym serwisem społecznościowym.

Z badania Ericsson wynika, że użytkownicy Facebooka sprawdzają swoje konto nie tylko na dzień dobry (22%), ale również na dobranoc (20%). Największa aktywność przypada jednak na późne popołudnie. Co ciekawe, 26% badanych nie rozstaje się ze swoim smartfonem nawet podczas obiadu.

Smartfony, tablety i laptopy – co kupimy w najbliższym czasie?

Badanie wykazało również rosnące zainteresowanie tabletami. Zapytani o plany zakupowe, uczestnicy badania wskazywali na tablet (13%) niemal równie często jak na laptopa (16%). Najpopularniejszym zakupem pozostaje jednak nowy telefon komórkowy (19%), podczas gdy zakup netbooka planuje jedynie 6% badanych.

Kluczowe wnioski

• 35% użytkowników smartfonów w USA sięga po aplikacje mobilne, takie jak Facebook, zaraz po przebudzeniu.
• Facebook jest używany zarówno na „dzień dobry”, jak i na „dobranoc”.
• Rośnie popularność tabletów, które są niemal tak samo pożądane jak laptopy.
• Nowy telefon komórkowy to wciąż najczęstszy planowany zakup technologiczny.

Cechy nowoczesnego przywódcy

Dr Lidia Czarkowska, Dyrektor Centrum Coachingu Akademii Leona Koźmińskiego, w swoim wystąpieniu próbowała zdefiniować cechy nowoczesnego przywódcy. Podkreślała, że charyzma i umiejętność przedstawienia wizji pozostają kluczowe. Współczesny lider powinien również cechować się samowiedzą – świadomością swoich mocnych i słabych stron. Pozwala to na efektywne komponowanie zespołu i planowanie pracy.

W dyskusji poruszono wątki naturalnego przywództwa, relacji lidera z podwładnymi oraz samoświadomości lidera. „Niepielęgnowany zestaw cech naturalnego przywódcy nie będzie w stanie się rozwinąć” – mówił Adam Tomkiewicz z Philips Polska. „Istnieje wyraźna korelacja pomiędzy powiązaniem ludzi z celami a powodzeniem przedsięwzięcia” – dodał Tomasz Mnich z Lukas Banku.

Strategiczne gry menedżerskie jako narzędzie rozwoju

Ewa Kastory, prezes Grupy training&consulting, omówiła rolę strategicznych gier menedżerskich w rozwoju cech przywódczych. Gry te poszerzają pole doświadczeń menedżerów, pozwalając im w symulowanych warunkach podejmować kluczowe decyzje. „Doświadczenie z takiego symulatora pozwala zwiększyć pewność siebie, elastyczność w myśleniu i działaniu, a więc doskonali przywódcę” – przekonywała Ewa Kastory.

Kapitał intelektualny a kultura zaufania

Bogusław Skuza, członek zarządu Intrum Justitia AB, przedstawił koncepcję kapitału intelektualnego firmy. Podkreślił, że kluczową rolę w jego pomnażaniu odgrywają kultura i wartości organizacji. „Kapitał intelektualny, mierzony jako różnica pomiędzy kapitałem w księgach a wyceną rynkową, wymaga kultury zaufania” – mówił. Kultura ta opiera się na delegowaniu kompetencji przez przywódcę, co jest wyzwaniem dla liderów.

Według badań przeprowadzonych przez National Sleep Foundation, przeciętny amerykański pracownik śpi zaledwie 6 godzin i 40 minut w ciągu doby podczas tygodnia roboczego. To o 40 minut mniej niż sami ankietowani uważają za optymalną długość snu.

Niemal co trzeci badany (30%) przyznał, że w ciągu ostatniego miesiąca zdarzyło mu się zasnąć w pracy lub walczyć z silnym uczuciem senności. Problem ten dotyka zatem znaczną część pracowników, negatywnie wpływając na ich efektywność i jakość wykonywanych zadań.

Wydłużony czas pracy a niedobór snu

Główną przyczyną niedoboru snu jest wydłużający się czas pracy. Respondenci badania National Sleep Foundation deklarują, że średnio spędzają dodatkowo 4,5 godziny tygodniowo na wykonywaniu obowiązków zawodowych w domu. Poza tym starają się oni poświęcać więcej czasu sobie i rodzinie, co również odbywa się kosztem snu.

Przeciętny amerykański pracownik wstaje o 5:35 rano i kładzie się spać o 22:53, co jasno wskazuje na niedobór czasu przeznaczonego na regenerację.

Kluczowe wyzwania dla CIO w dobie kryzysu

Historia pokazuje, że firmy, które potrafią być innowacyjne w czasach kryzysu, zyskują przewagę konkurencyjną. Współcześnie dział IT ma krytyczny wpływ na funkcjonowanie całej organizacji, dlatego rola CIO staje się strategiczna.

W dyskusjach na temat roli CIO w dobie oszczędności powracają cztery główne tematy:

1. Koniec z inwestycjami „tylko w IT”. Projekty informatyczne muszą przynosić mierzalne korzyści: zyski lub redukcję kosztów. Rozwój infrastruktury IT bez uzasadnienia ekonomicznego jest nie do przyjęcia.
2. Nowe technologie muszą integrować się z istniejącymi systemami. Firmy unikają rewolucyjnych zmian, preferując ewolucyjne wdrażanie nowych rozwiązań, które integrują się z dotychczas używanym oprogramowaniem.
3. Szybkie wdrożenia i szybki zwrot z inwestycji. Projekty IT muszą być realizowane w krótkim czasie (kilka miesięcy) i przynosić szybkie, konkretne korzyści, np. redukcję kosztów.
4. Łatwy i szybki dostęp do aktualnych danych. Idealnym rozwiązaniem jest wdrożenie narzędzi raportujących, integrujących różne systemy i aplikacje, co pozwala użytkownikom na uzyskanie pełnego obrazu sytuacji bez potrzeby samodzielnego agregowania danych.

CIO jako strategiczny partner biznesowy

Jak podkreślał George Colony, szef firmy analitycznej Forrester, podczas Forrester’s IT Forum, szefowie firm coraz częściej postrzegają IT jako strategiczną dziedzinę. Cytował on m.in. liderów GE, HSBC, Santander i Daimlera, którzy potwierdzają strategiczne znaczenie IT dla ich przedsiębiorstw.

Ta sytuacja stawia przed CIO nowe wyzwania. Muszą oni przejść z „trybu przyjmowania zamówień” do roli strategicznych partnerów, których decyzje mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy.

W spotkaniu Klubu CIO, poświęconemu relacjom z dostawcami, wzięło udział wielu przedstawicieli firm IT. Wydarzenie to zbiegło się z premierą kolejnej edycji raportu Computerworld TOP 200. Po sesji pytań i odpowiedzi z prezesami Markiem Kobielskim (NextiraOne), Maciejem Wiśniewskim (S&T Services) i Borysem Stokalskim (Infovide Matrix), nadszedł czas na debatę pomiędzy CIO a prezesami firm IT.

Przyjęto formułę debaty oksfordzkiej, która sprzyja prezentacji stanowisk, porządkuje dyskusję i zwiększa jej efektywność. Angażuje również publiczność zainteresowaną danym problemem. Wszystkie te założenia spełniła debata nad tezą: „Kryzys poprawił relacje pomiędzy dostawcami IT a rynkiem”.

W trzech rundach zmierzyły się zespoły reprezentujące dostawców IT (Jacek Murawski – Microsoft, Paweł Piwowar – Asseco, Andrzej Dopierała – Oracle) oraz CIO (Jacek Pulwarski – PAP, Maciej Wiśniak – Lurgi, Jerzy Badowski – Inter Partner Assistance). Dyskusja obfitowała w polemiki, a publiczność aktywnie w niej uczestniczyła. Ostatecznie, po głosowaniu, zwycięstwo przypadło zespołowi CIO, choć przewaga była minimalna.

Kluczowe wnioski z debaty:

• Przedstawiciele firm: Microsoft, Asseco, Oracle, NextiraOne, S&T Services, Infovide Matrix wzięli udział w dyskusji.
• Klub CIO aktywnie angażuje się w dialog na temat współpracy z dostawcami.
• Debata oksfordzka jako format sprzyjający efektywnej dyskusji.
• Czy kryzys wpłynął na relacje dostawca-klient? Zdania są podzielone.

Czy kryzys rzeczywiście wpłynął na te relacje?

Szczegółową relację z debaty można znaleźć w serwisie Computerworld/top200. Zachęcamy do zapoznania się z pełnymi stanowiskami uczestników debaty.

Słowa kluczowe: Klub CIO, debata oksfordzka, dostawcy IT, relacje z dostawcami, Microsoft, Asseco, Oracle, NextiraOne, S&T Services, Infovide Matrix, PAP, Lurgi, Inter Partner Assistance, kryzys, współpraca, CIO, zarządzanie IT

Eksperyment z żabą, a rzeczywistość biznesowa

Czy słyszeliście o eksperymencie z żabą w garnku? Umieszczona w gorącej wodzie, natychmiast wyskakuje. Ale włożona do zimnej wody, która jest stopniowo podgrzewana, nie reaguje, aż do momentu ugotowania. Ten eksperyment doskonale ilustruje, jak organizacje mogą nie dostrzegać narastających problemów, jeśli zmiany zachodzą zbyt wolno.

Akcja – reakcja: Szybkie zmiany w biznesie

Na nagłe zmiany reagujemy szybko i skutecznie. Nowy produkt konkurencji, zmiany cen, wahania na rynku – to sytuacje, w których potrafimy działać zdecydowanie. Związek przyczynowo-skutkowy jest oczywisty, co ułatwia podejmowanie decyzji.

Panta Rei: Powolna erozja w organizacji

Jednak to powolne, niemal niezauważalne zmiany stanowią prawdziwe zagrożenie. Procedury, regulaminy, wewnętrzne ustalenia – wszystko to ulega erozji. Pracownicy, dostosowując się do codziennych realiów, nieświadomie odchodzą od formalnych reguł. To jak woda drążąca skałę – proces jest powolny, ale skutki mogą być katastrofalne.

Odchylenia, sprzeczne priorytety i anomia pracownicza

Sprzeczne cele i priorytety to chleb powszedni wielu firm. Handlowcy skupieni na wynikach kwartalnych, produkcja dążąca do optymalizacji kosztów – te rozbieżności prowadzą do sytuacji, w której pracownicy działają według niepisanych reguł. To zjawisko nazywamy anomią pracowniczą. Rozpoznanie jej poziomu jest kluczowe – jeśli przygotowania do audytów ISO są żmudne i czasochłonne, to znak, że anomia jest wysoka.

Objawy anomii pracowniczej:

• Rozbieżność między formalnymi procedurami a rzeczywistym działaniem
• Konieczność intensywnych przygotowań do audytów zewnętrznych
• Funkcjonowanie nieformalnych, nieudokumentowanych reguł

Zarządzanie zmianą i erozją organizacji

Jak radzić sobie z tymi wyzwaniami? Kluczowe jest świadome zarządzanie zmianą, uwzględniające subtelne procesy zachodzące w organizacji. Każda nowa regulacja powinna być traktowana jak projekt, z jasno określonym celem i harmonogramem wdrożenia. Testowanie nowych rozwiązań przed ich formalnym wprowadzeniem pozwala uniknąć niezamierzonych konsekwencji.

Kluczowe elementy skutecznego zarządzania zmianą:

• Traktowanie nowych regulacji jak projektów wdrożeniowych
• Testowanie nowych rozwiązań przed ich formalnym wprowadzeniem
• Uwzględnianie wpływu zmian na różne obszary funkcjonowania firmy
• Koncentracja na modyfikacji subtelnych procesów