Netmedia SA została zwycięzcą 11. edycji rankingu Deloitte Technology Fast 50 dla Europy Środkowej, wyróżniającego najszybciej rozwijające się firmy technologiczne w regionie. Program ten ma już 15-letnią tradycję, wywodzącą się z Doliny Krzemowej. Ranking organizowany jest niezależnie w 17 krajach poza USA oraz w regionie Europy Środkowej.

Polska jest krajem najliczniej reprezentowanym w rankingu. W kategorii głównej konkursu wyróżnionych zostało aż 11 firm z naszego kraju. To dowód na dynamiczny rozwój polskiego sektora technologicznego i innowacyjność polskich przedsiębiorstw.

Ranking Deloitte Technology Fast 50 to prestiżowe wyróżnienie dla firm, które w ostatnich latach odnotowały znaczący wzrost przychodów. Znalezienie się w tym zestawieniu potwierdza silną pozycję rynkową i potencjał rozwojowy nagrodzonych spółek. Sukces polskich firm w tegorocznej edycji rankingu to doskonała wiadomość dla całej branży technologicznej w Polsce.

Specjalista menedżerem

Przywództwo to w dzisiejszym świecie deficytowa, a więc cenna kompetencja. Stosunkowo łatwo zostać specjalistą w konkretnej, merytorycznej dziedzinie. Wiąże się z tym jednak pewna pułapka. Bardzo wielu polskich specjalistów – handlowców, informatyków, prawników, inżynierów, finansistów – gdy osiągnie sukces w pracy merytorycznej, zaczyna oczekiwać awansu na stanowisko menedżerskie. I nagle okazuje się, że dobry fachowiec przeobraża się w miernego menedżera. Ich zwierzchnicy mówią czasem: „Musiałem go awansować, bo się tego domagał, nie awansując, pewnie byśmy go stracili, ale tak naprawdę wyrządziłem mu krzywdę. Jako specjalista był świetny, ale jako szef nie sprawdza się, więc pewnie trzeba będzie go zwolnić, bo w naszej firmie powrót do szeregu jest raczej nie do wyobrażenia…”

Często zresztą człowiek z duszą specjalisty męczy się w menedżerskiej roli, bo przecież wolałby pisać programy albo planować finanse firmy, niż zajmować się ludźmi, rozmawiać z nimi, uskrzydlać i uczyć. I nagle okazuje się, że to, co powinno się stać jego głównym zadaniem, odsuwa na dalszy plan, znajdując zawsze coś pilniejszego. Ma serce do komputera, do cyfr i paragrafów, a nie do ludzi i strategicznych wyzwań. Praktyka podpowiada ważny postulat – musimy się w Polsce nauczyć, że jeśli ktoś jest wybitnym specjalistą w jakiejś dziedzinie, wcale nie musi dążyć do menedżerskich stanowisk. Zwłaszcza jeśli jako dobry fachowiec może liczyć na uznanie i pieniądze, a zdolności komunikacyjnych czy przywódczych po prostu nie posiada.

Zdarza się jednak, że firma potrzebuje specjalisty w roli menedżera. Te dwa wcielenia powinien łączyć właśnie CFO. Na szczęście, zdarzają się finansiści z predyspozycjami przywódczymi. Wciąż zresztą trwa dyskusja, czy liderem trzeba się urodzić, czy przewodzenia ludziom i charyzmy można się nauczyć. Z zawodowej lojalności konsultanta ds. rozwoju i zarządzania ludźmi powinienem utrzymywać, że można się tego nauczyć. I rzeczywiście, jest to możliwe, choć niełatwe. Na pewno można się nauczyć lepiej wykorzystywać własne zasoby, uświadamiać je sobie, a przez to mądrzej nimi gospodarować. No i jeszcze jedna prawda, do której się dochodzi w pracy z ludźmi – potencjał zmiany i rozwoju na ogół przerasta nasze wyobrażenia. Ilu czytelników pięć lat temu wymyśliłoby, że będą tym, kim są dziś?

Postawy przywódcze

Jest jednak potężny zakres rozwoju i uczenia się, który nam umyka, a jest bardzo ważny, bo to początek przywództwa. Gdybym się pojawił na korytarzu twojej firmy i szczerze zapytał: „w imię czego tu pracujesz?”, to jakie usłyszałbym odpowiedzi? Dla pieniędzy? Dla rozwoju? Dla szefa? Dla świętego spokoju? Z przypadku? Bo fajni ludzie ze mną pracują? Bo misja i wizja firmy? Jest jeszcze wiele możliwości. Niezależnie od tego, jak wielkim jesteś fachowcem, odpowiedź na to pytanie ma podstawowe znaczenie dla tego, jak będziesz pracował, czego będziesz szukał. Lider to ktoś taki, kto budzi się rano, rozgląda wokół i czegoś chce wielkiego dokonać. To jest coś więcej niż „świadomość celu” czy ambicja. To jest początek przywództwa. Poszukaj tego w sobie – może jest?

Jest cały zestaw przywódczych postaw, które można w sobie zobaczyć i które można rozwijać, i to nie chodząc na szkolenia. Nie raz już widziałem tak zwane „szkolenia z komunikacji”. Owszem, bardzo potrzebne. Ale ilu trenerów, zanim zacznie uczyć słuchania, zadawania pytań czy mowy ciała, poświęci choć chwilę, by uświadomić sobie i innym, że słuchanie i wszelka komunikacja zaczynają się od ciekawości drugiego człowieka? Że początkiem przewodzenia jest sympatia wobec tych, którym chce się przewodzić? Bez tego lider nie jest prawdziwym liderem – wszystkie techniki niby sprawnie uprawia, ale prawdy w tym nie ma. Ludzie takie rzeczy czują natychmiast.

Jako specjalista-lider masz więc wiedzę, umiejętności i postawy. Postawy są bardzo ważne, choć łatwo je przeoczyć czy zaniedbać, zwłaszcza jeśli jest się specjalistą w specjalistycznym otoczeniu, bo wtedy wiele energii trzeba włożyć w budowanie i rozwijanie fachowości. Łatwo też zapomnieć, że również podwładni mają wiedzę, umiejętności i postawy. Mówiąc krótko, wszyscy mamy głowy, mięśnie i serca. Mądry lider jest tego świadom. Kiedy mówi do ludzi – mówi do ich głów, bo chce przekazać informacje, mówi do ich mięśni – bo chce decyzji i działań, ale przede wszystkim mówi do serc – bo chce przekazać emocje, entuzjazm, zaangażowanie, które ma i których oczekuje.

Przeciw stereotypom

Wróćmy jednak do porannego głodu zrobienia czegoś wielkiego. Bardzo często charyzmatyczni wizjonerzy stojący na czele firm mówią wprost: „Mam świetny pomysł, to będzie super, tylko muszę jakoś przekonać finanse, a to nie będzie łatwe”. Funkcja kontrolna działu finansowego właściwie wymusza na finansistach postawę firmowych inkwizytorów. Nieszczęście się powiększa, gdy finansista ma osobowość inkwizytora. Zresztą – nawet jeśli jej nie ma i tak stereotyp już się wykształcił. Finanse to taki dział, który na ogół na coś nie pozwala. Jak więc tam może narodzić się przywództwo?

Być może praca w finansach przyciąga ludzi zorientowanych na problem, bo precyzyjne zasady dają oparcie i pewność racji, zmniejszając ryzyko poruszania się po niepewnym, nie do końca logicznym świecie celów, ludzi, emocji i oczekiwań. To, co twarde, poddaje się precyzyjnym narzędziom i logicznemu myśleniu. To, co miękkie – nie do końca wiadomo, czym jest…

Twórca zmian pozytywnych

Lider to ktoś, kto tworzy pozytywne zmiany. Wygodniej nam na co dzień myśleć o tak zwanym „reagowaniu na zmianę”. Rzeczywiście, lubimy nasze małe stabilizacje i jeśli ktoś lub coś nam ten światek rujnuje – bywa trudno, bo się trzeba wiele oduczyć i nauczyć, odzwyczaić i przyzwyczaić. Jeśli by nawet przyjąć, że dobre jest „reagowanie” na zmiany – a zmian wokół coraz więcej – to w biznesowym świecie reagowanie przybiera różne, bardzo ciekawe formy. Najprostsze rozróżnienie – ci, co popierają, i ci, co się sprzeciwiają. Dużo ciekawsze, i chyba częstsze, są inne postawy – ukryty sprzeciw i bierna akceptacja.

Dlaczego jednak mielibyśmy myśleć w kategoriach „reagowania” na zmianę? Pomyślmy o jej „tworzeniu”. Skoro reagowanie jest czasem tak trudne, niech inni reagują na zmiany tworzone przez nas. Chcesz po swojemu urządzić kawałek świata – czy się wciąż dostosowywać? Odkładać trudne sprawy – czy wpływać na nie i załatwiać?

Jakiego więc lidera potrzeba nam w finansach i z finansów? Czy możesz i chcesz być liderem? Liderem pozytywnych zmian? Chcesz czegoś, czegoś wielkiego? Urządzić po swojemu kawałek świata? Zobaczyć więcej i dalej? Poprowadzić innych, nauczyć? Zaczniesz od zaraz?

Tekst powstał na podstawie wykładu wygłoszonego przez autora na I Otwartej Konferencji Klubu CFO „Nowoczesny CFO – szanse, bariery, wyzwania” w dn. 8 marca 2005 w Klubie Bankowca w Warszawie.

Czym jest sekurytyzacja?

Sekurytyzacja to proces przekształcania aktywów, takich jak należności, kredyty czy przyszłe strumienie pieniężne, w papiery wartościowe. Pozwala to firmom na pozyskanie kapitału poprzez emisję obligacji zabezpieczonych tymi aktywami. W procesie tym kluczową rolę odgrywa spółka specjalnego przeznaczenia (SPV), która emituje papiery wartościowe i zarządza ryzykiem.

Sekurytyzacja w praktyce

Proces sekurytyzacji rozpoczyna się od utworzenia SPV przez inicjatora, którym może być bank lub przedsiębiorstwo. SPV nabywa aktywa od inicjatora, a następnie emituje papiery wartościowe zabezpieczone tymi aktywami. Inwestorzy, kupując te papiery, finansują zakup aktywów przez SPV. Spłata obligacji następuje z regularnych wpływów generowanych przez aktywa, np. rat kredytowych.

Wyróżniamy trzy główne metody transferu aktywów do SPV:

1. Nowacja: Zmiana strony wierzycielskiej, gdzie SPV zastępuje inicjatora poprzez podpisanie nowej umowy z dłużnikiem.
2. Cesja wierzytelności: Przelew wierzytelności na SPV, bez konieczności zgody dłużnika (chyba że umowa stanowi inaczej).
3. Subpartycypacja: Stosowana głównie przez banki, gdzie SPV nabywa prawa do strumieni pieniężnych z aktywów, a ryzyko pozostaje przy inicjatorze.

Korzyści z sekurytyzacji

Dla przedsiębiorstw sekurytyzacja oznacza możliwość szybkiego pozyskania gotówki z mniej płynnych aktywów. Dla banków to szansa na uwolnienie kapitału, poprawę wskaźników kapitałowych i efektywniejsze zarządzanie ryzykiem stopy procentowej. Na rozwiniętych rynkach, takich jak USA, sekurytyzacja jest powszechnym narzędziem finansowania, szczególnie w sektorze bankowym.

Wyzwania i bariery w Polsce

W Polsce rynek sekurytyzacji rozwija się wolniej niż w Europie Zachodniej. Główną przeszkodą jest brak kompleksowej ustawy regulującej ten proces. Istnieją również niejasności dotyczące opodatkowania SPV oraz usług związanych z sekurytyzacją. Dodatkowo, niskie marże kredytowe w bankach sprawiają, że kredyt jest często bardziej atrakcyjną formą finansowania.

Dotychczasowe transakcje sekurytyzacyjne w Polsce były nieliczne i często dotyczyły sprzedaży „złych długów”, a nie modelowej sekurytyzacji opartej na najlepszych aktywach. W 2005 roku Komisja Papierów Wartościowych i Giełd zezwoliła na utworzenie czterech sekurytyzacyjnych funduszy inwestycyjnych, co miało być impulsem do rozwoju rynku. Jednak brak odpowiednich regulacji prawnych ogranicza ich działalność.

Przyszłość sekurytyzacji w Polsce

Aby rynek sekurytyzacji w Polsce mógł się rozwijać, konieczne jest uchwalenie kompleksowej ustawy oraz uregulowanie kwestii podatkowych. Dopóki to nie nastąpi, sekurytyzacja pozostanie niszowym instrumentem finansowym, wykorzystywanym głównie przez banki do zarządzania „złymi długami”. Rozwój rynku wymaga również większej świadomości korzyści płynących z sekurytyzacji wśród przedsiębiorstw oraz standaryzacji procesów i dokumentacji.

Zagrożenia w bankowości internetowej

Wielu użytkowników bankowości internetowej nie zdaje sobie sprawy z zagrożeń, jakie mogą na nich czyhać. Częstym błędem jest brak weryfikacji, czy sesja transakcyjna jest rzeczywiście nawiązana z bankiem, a nie z fałszywym serwerem podstawionym przez cyberprzestępców. Celem takich ataków jest przechwycenie danych dostępowych i kradzież środków z konta.

Trzy filary bezpieczeństwa

Bezpieczeństwo bankowości internetowej opiera się na trzech kluczowych elementach:

• Bezpieczeństwo systemu transakcyjnego: Banki muszą konstruować swoje systemy w taki sposób, aby uniemożliwić nieautoryzowane transakcje i wyciek poufnych danych. Kluczowe są procesy logowania, autoryzacji transakcji i obsługi sesji.
• Bezpieczeństwo transmisji danych: Szyfrowanie SSL to standard, ale to tylko jeden z elementów. Ważne jest, aby zapewnić poufność i nienaruszalność przesyłanych zleceń, uniemożliwiając przechwycenie sesji lub zmianę danych transakcji.
• Bezpieczeństwo systemu klientowskiego: Użytkownicy powinni dbać o bezpieczeństwo swoich urządzeń i unikać korzystania z bankowości online w niezaufanych miejscach, takich jak kafejki internetowe. Zagrożeniem są również wirusy i oprogramowanie szpiegujące na komputerach domowych.

Odpowiedzialność banków i klientów

Większość banków stosuje odpowiednie zabezpieczenia systemów transakcyjnych, regularnie przeprowadzając audyty bezpieczeństwa. Jednak odpowiedzialność za bezpieczeństwo leży również po stronie klientów. Niestety, wielu użytkowników nie przestrzega podstawowych zasad bezpieczeństwa, co może prowadzić do przykrych konsekwencji, takich jak kradzież środków z konta.

Banki powinny edukować swoich klientów w zakresie bezpieczeństwa, ale sami użytkownicy również muszą wykazywać się ostrożnością i zdrowym rozsądkiem. Należy dokładnie czytać umowy z bankiem, zwracając uwagę na kwestie odpowiedzialności za transakcje i autoryzacji zleceń.

Jak zwiększyć bezpieczeństwo?

Oto kilka kluczowych zasad, które pomogą Ci chronić swoje finanse online:

• Korzystaj tylko ze znanych i zaufanych komputerów.
• Zawsze sprawdzaj, czy łączysz się z prawdziwą stroną banku (kliknij na kłódkę w przeglądarce).
• Nigdy nie podawaj haseł w odpowiedzi na e-maile, nawet jeśli wyglądają na oficjalne wiadomości od banku.
• Nie otwieraj podejrzanych wiadomości e-mail i nie instaluj nieznanych programów.
• Zainstaluj i regularnie aktualizuj oprogramowanie antywirusowe, antyspyware i firewall.
• Chroń swoje hasła i dane dostępowe do konta.
• W przypadku kradzieży danych lub podejrzenia ataku, natychmiast skontaktuj się z bankiem.

Podsumowanie

Bezpieczeństwo bankowości internetowej to wspólna odpowiedzialność banków i klientów. Przestrzeganie podstawowych zasad bezpieczeństwa i świadome korzystanie z usług bankowości online pomoże zminimalizować ryzyko i chronić Twoje finanse.

Centralizacja IT w międzynarodowych korporacjach

Luiza Warno: Nowoczesne korporacje dążą do pełnej centralizacji kosztów IT. To wyraźny światowy trend. Chcą nie tylko podejmować decyzje na najwyższym poziomie, ale także kontrolować sposób wydawania pieniędzy w oddziałach. W Pepsico centralizacja obejmuje m.in. Oracle ERP oraz infrastrukturę technologiczną. Mamy strategię na najbliższe lata, która zakłada, że lokalne oddziały muszą analizować i wybierać rozwiązania IT zgodnie z korporacyjnymi standardami. To bywa bolesne, bo rozwiązania zgodne ze strategią mogą być droższe i dłuższe we wdrożeniu niż lokalne alternatywy.

Zakupy IT w Pepsico

Zakupy IT odbywają się centralnie, aby uzyskać lepsze rabaty. Może to jednak wydłużać czas dostarczenia sprzętu do odbiorcy i osłabiać relacje z lokalnymi dostawcami.

Outsourcing IT w Pepsico

Obecny trend to outsourcing jak największej ilości usług IT. Pepsico, podobnie jak Procter&Gamble, rozważa outsourcing, np. serwerowni i usług sieciowych. Pozwoli to wewnętrznej organizacji IT skoncentrować się na funkcjonalności, a nie na utrzymaniu systemów. Z lokalnego punktu widzenia może to jednak oddalać możliwość rzeczywistego zmierzenia jakości usług IT.

Rola szefa IT w korporacji

Szef IT jest przewodnikiem zmian w procesach biznesowych i architekturze systemów. Musi rozumieć procesy zachodzące w strukturach korporacji i negocjować trudne wybory. Musi mieć świadomość bieżących wyników firmy i konieczności jej rozwoju. W Pepsico IT jest postrzegane jako funkcja wspierająca, ale ta rola powinna być większa. Informacje od produkcji, przez dystrybucję i sprzedaż powinny być analizowane, by optymalizować procesy i dawać firmie zysk.

Zmiany w obszarze IT w Pepsico

Pepsico jest na etapie weryfikacji architektury systemów. Obecnie jest ona rozproszona, a wiedza o interfejsach jest głównie w głowach pracowników. Dążymy do uporządkowanej architektury, ale to wymaga zmiany modelu biznesowego i wiąże się z obawami pracowników. Wprowadzenie zmian jest konieczne, bo rynek jest bardziej konkurencyjny i dojrzały.

Polski menedżer w międzynarodowej korporacji

Na poziomie profesjonalnym nie ma różnicy między polskim a zachodnim menedżerem. Różnica jest w mentalności. Polskim menedżerom trudno jest się uczyć od innych. W Pepsico sprawdzamy, jak inni rozwiązali dany problem, zanim wprowadzimy coś nowego. Korporacja daje możliwości uczenia się i podróżowania.

Wartość pracy szefa IT

Umiejętność marketingowego pokazania się w firmie jest bardzo ważna. Dla ludzi w biznesie to, czym zajmuje się IT, jest w większości niewidoczne. Często trzeba samemu wyjść z „laurką”, bo inaczej nikt naszej pracy nie dostrzeże. Najbardziej jesteśmy doceniani, gdy jest awaria.

Zalety pracy w korporacji

Korporacja daje poczucie przynależności, to prawie jak rodzina. Ludzie nawiązują silne więzi. Po latach pracy w korporacji trudno sobie wyobrazić siebie gdzie indziej. Zasiedzenie bywa niebezpieczne, ale są menedżerowie, którzy pracują w korporacjach wiele lat i wciąż mają pęd do nowości. Korporacja wymaga, ale też docenia wysiłek.

Innowacje – wyzwanie dla organizacji

W dobie dynamicznych zmian rynkowych, firmy poszukują sposobów na utrzymanie konkurencyjności. Innowacje w produktach, usługach i procesach biznesowych stają się koniecznością. Jednakże, innowacyjność to nie tylko kwestia technologii, ale przede wszystkim kultury organizacyjnej, która promuje kreatywność i eksperymentowanie.

IT – sprzymierzeniec czy hamulcowy?

Działy IT, z założenia będące źródłem innowacji technologicznych, mogą paradoksalnie stać się barierą dla zmian. Przestarzałe systemy, nieelastyczne umowy outsourcingowe i tradycyjne podejście do tworzenia oprogramowania mogą hamować rozwój. Kluczowe staje się więc pytanie, jak IT może wspierać, a nie ograniczać, proces innowacji.

Zarządzanie innowacjami w erze cyfrowej

Nowoczesne narzędzia do zarządzania wiedzą, komunikacją i pracą grupową, takie jak analiza sieci społecznościowych (SNA), mogą znacząco usprawnić proces innowacyjny. Równie istotne jest wykorzystanie technologii do obniżenia kosztów eksperymentowania, na przykład poprzez modelowanie, symulacje czy prototypowanie. Pozwala to na szybsze wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań na rynek.

Architektura zorientowana na usługi (SOA) – obietnica elastyczności

SOA to podejście do budowy architektury IT, które promuje elastyczność i zdolność do szybkiego adaptowania się do zmieniających się potrzeb biznesu. Dzięki SOA, możliwe jest tworzenie złożonych procesów biznesowych z zestawu niezależnych usług. W teorii, ułatwia to wdrażanie innowacji i pozwala użytkownikom biznesowym na aktywne kształtowanie nowych rozwiązań. Jednakże, wdrożenie SOA to złożony proces, wymagający nie tylko odpowiedniej technologii, ale także zmiany kultury organizacyjnej.

IT Governance – klucz do efektywnego wykorzystania technologii

Efektywne zarządzanie IT, czyli IT Governance, jest niezbędne, aby w pełni wykorzystać potencjał technologii informacyjnych. Nowoczesne praktyki IT Governance pozwalają na świadome maksymalizowanie korzyści płynących z IT przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka. Pozwala to na stworzenie środowiska, w którym IT wspiera innowacje i elastyczność biznesu.

Czym jest FIZ?

Fundusz Inwestycyjny Zamknięty (FIZ) to osoba prawna, tworzona przez Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych (TFI) po uzyskaniu zgody Komisji Nadzoru Finansowego. FIZ inwestuje środki pieniężne w papiery wartościowe, instrumenty rynku pieniężnego i inne prawa majątkowe. Kluczowym aspektem jest zwolnienie FIZ z podatku dochodowego, co pozwala na reinwestowanie całości zysków.

FIZ w strukturze optymalizacyjnej

Sam FIZ nie wystarczy do pełnej optymalizacji. Dopiero połączenie go ze spółką komandytowo-akcyjną (SKA) pozwala na uniknięcie opodatkowania bieżącej działalności operacyjnej. FIZ, jako akcjonariusz SKA, korzysta z transparentności podatkowej tej spółki. Dochody SKA nie są opodatkowane ani na jej poziomie, ani na poziomie FIZ.

Korzyści dla inwestorów

Uczestnicy FIZ, czyli podmioty posiadające certyfikaty inwestycyjne, mogą osiągać dochody ze zbycia lub umorzenia tych certyfikatów. Dochód ten jest opodatkowany 19% podatkiem, ale dopiero w momencie transakcji. Wykorzystanie spółek celowych w krajach o korzystniejszym opodatkowaniu zysków kapitałowych pozwala na dalszą optymalizację.

FIZ a inwestycje zagraniczne

Dla inwestorów zagranicznych FIZ oferuje dodatkowe korzyści. Znosi on obowiązek uzyskania zezwolenia MSWiA na nabycie nieruchomości w Polsce. Ponadto, planowane zmiany w ustawie o podatku dochodowym od osób prawnych mają na celu zrównanie traktowania polskich i zagranicznych funduszy inwestycyjnych.

Wdrożenie i koszty

Struktura oparta na FIZ wiąże się z pewnymi kosztami, dlatego jest polecana przy większych inwestycjach, gdzie korzyści przewyższają wydatki. Szacuje się, że wartość aktywów FIZ powinna wynosić kilkadziesiąt milionów złotych, aby optymalizacja była opłacalna.

Dlaczego warto nauczyć się czytać z twarzy?

Zdolność do rozpoznawania uczuć malujących się na twarzach rozmówców pozwala CIO:

• Szybciej zorientować się, gdy ktoś zaczyna wpadać w gniew lub frustrację.
• Wyczuwać ukrywane emocje, takie jak strach, pogarda, niesmak czy zdziwienie.
• Lepiej rozumieć napięcia pojawiające się podczas spotkań i narad.
• Efektywniej komunikować się z podwładnymi, szczególnie w trudnych sytuacjach.
• Skuteczniej przekonywać innych do swoich pomysłów i wizji.

Badania pokazują, że menedżerowie, którzy potrafią dostrzegać i uwzględniać ukryte emocje swoich pracowników, osiągają lepsze wyniki w miejscu pracy.

Twarz prawdę Ci powie

Choć mimika twarzy potrafi zmieniać się w ułamku sekundy, a ludzie często starają się ją kontrolować, to jednak, jak twierdzi Ekman, „twarz to jedyny system, który obrazuje nam konkretne emocje, jakich doznaje człowiek”. Każda emocja wywołuje charakterystyczne i możliwe do zinterpretowania zmiany w wyrazie twarzy. Mimika wykształciła się w toku ewolucji jako sposób komunikowania innym osobnikom o zbliżającym się zagrożeniu.

Ekman przekonuje, że podstawy czytania emocji z twarzy można opanować w stosunkowo krótkim czasie, na przykład korzystając z interaktywnego CD-ROMu lub obserwując własne odbicie w lustrze. Ćwicząc przed lustrem i przypominając sobie sytuacje wywołujące silne emocje, możemy nauczyć się rozpoznawać ruchy mięśni twarzy odpowiadające poszczególnym uczuciom. Pomocne może być również przestudiowanie zdjęć z książki „Emotions Revealed”, gdzie znajdziemy szczegółowe opisy mimiki towarzyszącej różnym stanom emocjonalnym.

Jak wykorzystać zdobytą wiedzę?

Gdy już nauczymy się rozpoznawać emocje na twarzach innych, kluczowe staje się odpowiednie reagowanie na te sygnały. Na przykład, gdy podczas rozmowy z pracownikiem na temat braku awansu dostrzeżemy na jego twarzy złość (ściśnięte usta, opuszczone brwi, uniesione górne powieki), warto okazać zrozumienie i chęć rozmowy. Zamiast pytać wprost, czy jest zdenerwowany, co mogłoby sprowokować atak, lepiej powiedzieć: „Wiem, że to trudna informacja. Widzę, że jesteś poruszony, porozmawiajmy o tym”.

Z kolei, gdy na twarzy pracownika zauważymy strach (uniesione górne i napięte dolne powieki, uniesione i ściągnięte brwi), może to oznaczać obawę o przyszłość. W takiej sytuacji warto zapewnić go o bezpieczeństwie jego pozycji (jeśli to prawda) lub omówić obszary wymagające poprawy.

Pamiętajmy, że wyraz twarzy informuje nas jedynie o tym, że dana osoba odczuwa jakąś emocję, ale nie mówi nam, co ją wywołało. „Jeśli jednak będziemy wyczuleni na to, co maluje się na twarzach osób, z którymi mamy do czynienia, to będziemy się orientować, w jaki sposób na nie oddziałujemy i jakie emocje te osoby starają się ukryć” – podkreśla Ekman.

Podsumowanie

Umiejętność czytania emocji z twarzy to cenna kompetencja dla każdego lidera IT. Pozwala ona lepiej rozumieć innych, budować silniejsze relacje i skuteczniej realizować cele biznesowe. Choć opanowanie tej sztuki wymaga czasu i praktyki, to inwestycja ta z pewnością się opłaci. Zachęcamy do zgłębiania tajników komunikacji niewerbalnej i rozwijania inteligencji emocjonalnej, która jest kluczem do sukcesu w dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym.

Wprowadzenie do polskiego systemu prawnego instytucji postępowań grupowych otwiera nowy rozdział w relacjach między firmami a klientami. Szczególnie interesujące jest, jak ta zmiana wpłynie na sektor IT, gdzie kompleksowość usług i produktów może generować spory. Czy pozwy zbiorowe staną się skutecznym narzędziem dochodzenia roszczeń przez klientów firm technologicznych?

Postępowania grupowe – nowe narzędzie prawne

Nowelizacja ustawy wprowadziła możliwość dochodzenia roszczeń w postępowaniu grupowym, co może ułatwić klientom walkę o swoje prawa. W kontekście branży IT, gdzie często mamy do czynienia z umowami na świadczenie usług czy dostawy oprogramowania, ta forma prawna może zyskać na popularności. Klienci, którzy napotkali problemy z jakością usług lub produktów, mogą połączyć siły i wspólnie dochodzić swoich roszczeń.

Potencjalne zastosowania w branży IT

Pozwy zbiorowe mogą znaleźć zastosowanie w wielu sytuacjach w branży IT. Przykłady obejmują:

• Wadliwe oprogramowanie, które powoduje straty finansowe u wielu użytkowników.
• Niewywiązanie się z umów serwisowych przez dostawców usług IT.
• Problemy z jakością dostarczanego sprzętu komputerowego.

Dla klientów indywidualnych i małych firm, pozwy zbiorowe stanowią szansę na skuteczne dochodzenie swoich praw w sporach z dużymi korporacjami technologicznymi.

Wyzwania i wątpliwości

Mimo potencjalnych korzyści, istnieją również wyzwania związane z wykorzystaniem pozwów zbiorowych w sektorze IT. Złożoność technologiczna i trudności w udowodnieniu winy mogą stanowić barierę dla klientów. Ponadto, firmy IT mogą bronić się, wskazując na indywidualny charakter problemów zgłaszanych przez poszczególnych klientów.

Wpływ na rynek IT

Pojawienie się pozwów zbiorowych może wpłynąć na strategie biznesowe firm IT w Polsce. Większa odpowiedzialność za jakość produktów i usług może stać się koniecznością. Firmy mogą być zmuszone do bardziej rygorystycznego testowania oprogramowania, doskonalenia procesów obsługi klienta i precyzyjnego definiowania warunków umów.

Podsumowanie

Pozwy zbiorowe to nowa instytucja w polskim prawie, która może znacząco wpłynąć na branżę IT. Czy zyska popularność wśród klientów firm technologicznych? Czas pokaże. Jedno jest pewne – sektor IT musi przygotować się na nową rzeczywistość prawną, w której zbiorowe dochodzenie roszczeń staje się realną możliwością.

Tytuł najbogatszego mieszkańca Ziemi zobowiązuje. Mukesh Ambani, prezes Reliance Industries, wszystko robi w skali makro – buduje dom za miliard USD i zarządza największą rafinerią ropy naftowej na świecie. Postanowił także zmienić oblicze hinduskiej wsi i zbudować sieć handlową.

Jeszcze 26 września 2007 r. Ambani był uznawany za czwartego najbogatszego człowieka na świecie, po Carlosie Slim Helu, Billu Gatesie i Warrenie Buffecie. Już 5 października jego wartość netto była oceniana na 55,8 mld USD, co czyniło go trzecim najbogatszym, po Carlosie Slim Helu (68 mld USD) i Billu Gatesie (59 mld USD). Natomiast 29 października wartość majątku Mukesha Ambaniego przekroczyła 63,22 mld USD, dzięki wzrostowi akcji jego spółek. Stał się najbogatszym człowiekiem na świecie. Jego ambicją jest także bycie najbardziej wpływowym człowiekiem w regionie.

Ambani twierdzi, że łączna kapitalizacja rynkowa czterech firm należących do Mukesh Ambani Group – RIL, Reliance Petroleum, IPCL i Reliance Industrial Infrastructure – to ponad 50 mld USD i wcale nie jest najbogatszy na świecie.

Antilia – nowy Babilon

Architektura nowego domu Ambaniego jest podobno inspirowana Wiszącymi Ogrodami Semiramidy, zaliczanymi do jednego z siedmiu cudów świata. Będzie to budynek 27-piętrowy, wyglądem przypominający szklaną wieżę. Będzie mogło w nim mieszkać 50 przyjaciół rodziny. Będzie też prawdziwe kino, ponieważ Ambani uwielbia produkty Bollywoodu. Nie zapomniano o klubie fitness, basenie oraz o zapewnieniu bezpieczeństwa i licznych drogach ewakuacji. Pokoje rodziny znajdują się na górze, roztaczają się z nich widoki na Morze Arabskie. Rezydencję będzie obsługiwał personel liczący 600 osób. Dom został zaprojektowany przez firmę architektoniczną z Chicago, Perkins and Will.

Tekstylne fundamenty

Jego ojciec, Dhirubhai Ambani był synem skromnego nauczyciela. Dorobił się fortuny własną pracą i zasłynął z umiejętności wykorzystywania hinduskiej bizantyńskiej biurokracji i manipulowania politykami. Zaczął od firmy tekstylnej, a zbudował konglomerat, który ma wartość ok. 3,5% hinduskiej gospodarki ocenianej na 4,1 bln USD. W 1977 r. jego firma weszła na giełdę, jako najdroższa w kraju. Rodzina Ambani bezpośrednio kontroluje 46% Reliance, a pozostałe akcje spółki są posiadane przez co czwartego hinduskiego inwestora.

Specjaliści od public relations Reliance przy każdej okazji przypominają historię firmy, jej trudne początki. Historia ojca Ambaniego stała się nawet inspiracją dla twórców filmu „Guru”.

Historia rodziny została także opisana w książce Hamisha McDonalda „The Polyester Prince”. Ojciec Mukesha zaczął importować poliester w czasach, gdy bawełna była politycznym symbolem Indii. Jego strategia polegała na cofnięciu się w łańcuchu dostaw i stworzeniu komponentów, które używane były przy produkcji syntetycznych tekstyliów. Budował fabryki poliestru, które rozrastały się w fabryki chemiczne i petrochemiczne. Co ciekawe, wydana w Australii książka nigdy nie ukazała się w Indiach, z powodu obaw przed reakcją rodziny Ambanich. Przedostawały się tam jedynie nielegalne fotokopie.

Bogactwo w genach

Mukesh Ambani urodził się w Jemenie w 1957 r. Zdobył tytuł inżyniera chemii na uniwersytecie w Mumbaju. Zaczął studia MBA w Stanford Business School, gdzie zarządzania finansami uczył go noblista Bill Sharpe. Środowisko akademickie i wspaniali wykładowcy – jak wspominał po latach – wywarli na niego wielki wpływ, ale biznesu wolał uczyć się bezpośrednio w rodzinnej firmie. Już po pierwszym roku zaczął intensywnie pomagać ojcu w budowaniu zakładów petrochemicznych w Patalgandze i porzucił studia.

W 1981 r. zaczął już na pełen etat pracować w firmie ojca. Stworzył 60 nowych fabryk wykorzystujących najnowocześniejsze technologie w przemyśle petrochemicznym i podniósł zdolności produkcyjne firmy. Gdy zaczynał pracę, styl zarządzania w firmie był bardzo otwarty. Mukesh mógł swobodnie zaglądać do gabinetów swoich szefów, wchodzić na spotkania. W ten sposób zdobywał praktyczną wiedzę o zarządzaniu przedsiębiorstwem.

W 1996 r. firma Ambanich poczyniła kolejny wielki krok: stworzyła rafinerię ropy naftowej w hinduskim Jamnagarze. Mukesh zamieszkał na 3 lata na budowie, gdzie zarządzał 80 tys. ludzi. Była to inwestycja rzędu 26 mld USD. W 2000 r. Indie po raz pierwszy stały się eksporterem energii. Ambani stworzył dla swojego kraju nową gałąź przemysłu praktycznie od zera.

Rozłam rodzinny

Dhirubhai zmarł w 2002 r. Kontrolę nad firmą przejęli jego dwaj synowie. Osoby z ich otoczenia od razu przewidywały, że bracia nie będą potrafili razem pracować. Błyskotliwy, młodszy o dwa lata Anil, który ożenił się ze znaną bollywoodzką aktorką, uwielbia drogie markowe ubrania i uprawia co rano jogging (jego szofer jedzie powoli z tyłu). Skończył Wharton School. Mukesh ma opinię domownika, stara się spędzać czas z trójką swoich dzieci, interesuje się też nowymi technologiami. Obie rodziny żyły przez jakiś czas pod jednym dachem, razem z matką braci, Kokilaben, zwaną przez pracowników Reliance „mamusią”.

Bracia nadal nieustannie się kłócą. Zwyczajem stało się zwoływanie konferencji prasowych, na których ze sobą walczą, często też jeżdżą do New Delhi, aby skarżyć się przedstawicielom rządu, którzy próbują mediować w rodzinnym konflikcie.

Ich matka często pełni rolę piorunochronu. Być może jedną z przyczyn permanentnego konfliktu jest lakoniczna, licząca jedynie trzy strony umowa o podziale firmy, która pozostawiła zbyt wiele niedomówień.

Nowatorskie imperium

Zanim firma weszła na giełdę, Dhirubhai Ambani powtarzał, że potrzebny jest im kapitał, ale nie chcą być zależni od tradycyjnych jego źródeł. Było mu bardzo trudno przekonać banki do swoich ambitnych planów. Uważał, że należy zdobyć pieniądze na rynkach kapitałowych i zwrócić je z zyskiem. Wierzył także, że Indie stwarzają ogromne możliwości. Udało się zbudować firmę bardzo nowatorską jak na hinduskie warunki. Udało się także rozruszać rynek kapitałowy w Indiach. Nastąpiła zmiana zasad działania, inne firmy zaczęły iść w ślady Reliance.