Niezwykła historia sukcesu

Urodzony w 1930 roku w Omaha, Buffett od najmłodszych lat wykazywał smykałkę do interesów. Już jako sześciolatek zarabiał na sprzedaży Coca-Coli, a pięć lat później kupił swoje pierwsze akcje. Kluczowym momentem w jego karierze było spotkanie z Benjaminem Grahamem, autorem „Inteligentnego inwestora”, który stał się jego mentorem.

Buffett szybko zaczął pomnażać swój kapitał, tworząc liczne spółki inwestycyjne. W 1962 roku zainteresował się podupadającą firmą tekstylną Berkshire Hathaway, którą przekształcił w potężny konglomerat inwestycyjny. Dziś Berkshire Hathaway jest jedną z najbardziej wartościowych spółek na świecie, a sam Buffett jednym z najbogatszych ludzi.

Filozofia inwestycyjna Buffetta

Sekret sukcesu Buffetta tkwi w jego unikalnej strategii inwestycyjnej. W przeciwieństwie do wielu inwestorów, nie spekuluje on na krótkoterminowych wahaniach cen akcji. Zamiast tego, skupia się na wyszukiwaniu firm o solidnych fundamentach i długoterminowym potencjale wzrostu. Inwestuje w wartość, a nie w popularność.

Buffett jest znany ze swojej cierpliwości i dyscypliny. Nie ulega emocjom i nie podąża za tłumem. Jego podejście można podsumować kilkoma cytatami:

• „Czemu miałbym inwestować w nieruchomości, skoro giełda jest taka łatwa?”
• „Jeśli historia byłaby w tej grze najważniejsza, najbogatszymi ludźmi byliby bibliotekarze.”
• „Zbudowanie reputacji zajmuje 20 lat, jej zrujnowanie 5 minut. Ktoś, kto o tym pomyśli, zaczyna działać inaczej.”
• „Cena jest tym, co płacisz, wartość tym, co otrzymujesz.”
• „Szeroka dywersyfikacja jest potrzebna tylko wtedy, gdy inwestorzy nie rozumieją, co robią.”

Buffett a rynek technologii

Choć Buffett jest znany głównie z inwestycji w tradycyjne branże, takie jak ubezpieczenia czy dobra konsumpcyjne, w ostatnich latach coraz częściej spogląda w kierunku sektora technologicznego. Jego inwestycje w spółki takie jak Apple czy Amazon pokazują, że potrafi dostrzec potencjał również w innowacyjnych firmach.

Dla polskich menedżerów i przedsiębiorców, historia Warrena Buffetta może być inspiracją i źródłem cennych lekcji. Pokazuje, że długoterminowe myślenie, solidne fundamenty i odwaga w podejmowaniu decyzji mogą prowadzić do spektakularnego sukcesu, również w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii.

Efektywne zarządzanie kosztami jest kluczowe dla sukcesu każdej firmy. W praktyce biznesowej spotykamy się z różnymi podejściami do tego zagadnienia. W kulturze Zachodu dominuje podejście koncentrujące się na rachunku kosztów i ich kontroli. Jednak działania zmierzające do redukcji kosztów często są podejmowane bez usystematyzowanej metodologii, co wynika z oparcia zadań i miar na kalkulacji kosztów, a nie na całościowych celach firmy.

Tradycyjny rachunek kosztów i jego ograniczenia

Tradycyjny rachunek kosztów pełnych ma istotne wady, szczególnie w przypadku firm oferujących wiele produktów. Głównym problemem jest trudność w alokacji kosztów ogólnego zarządu do poszczególnych produktów. Rozwiązania oparte na kluczach podziałowych, np. proporcjonalnie do kosztów robocizny bezpośredniej, mogą prowadzić do zniekształcenia obrazu rzeczywistych kosztów.

Rachunek kosztów bezpośrednich jako alternatywa

Rachunek kosztów bezpośrednich (direct costing) upraszcza analizę poprzez nierozdzielanie kosztów ogólnych na produkty. Marża brutto na produkcie, obliczana jako różnica między przychodami a kosztami bezpośrednimi, informuje o opłacalności produktu i pomaga w podejmowaniu decyzji cenowych. Choć z punktu widzenia księgowości finansowej może być uznawany za mniej dokładny, dostarcza cennych informacji do zarządzania asortymentem.

Activity Based Costing (ABC) – zaawansowane podejście

Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing – ABC) jest syntezą obu wspomnianych koncepcji. Opiera się na nośnikach kosztów, czyli czynnikach determinujących podjęcie działań, głównie wspierających. Dzięki temu koszty, które w tradycyjnym podejściu trafiają do ogólnego worka, są przypisywane do konkretnych produktów. ABC pozwala na dokładniejsze odzwierciedlenie zaangażowania zasobów w procesy firmy.

Kontrola kosztów i budżetowanie

Oprócz rachunkowości, istotnym elementem zarządzania kosztami jest kontrola kosztów, która opiera się na budżecie. Polityka kosztów powinna określać działania w przypadku odchyleń od budżetu. W dużych firmach tworzone są specjalne struktury kontrolingowe, np. centra odpowiedzialności, które zapewniają całościową kontrolę kosztów.

Podsumowanie

Zrozumienie różnych koncepcji zarządzania kosztami, takich jak tradycyjny rachunek kosztów, rachunek kosztów bezpośrednich i ABC, jest niezbędne dla menedżerów dążących do optymalizacji finansowej swoich firm. Wybór odpowiedniej metody zależy od specyfiki działalności i celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Zarządzanie projektem według metody łańcucha krytycznego, wywodzącej się z prac Eliego Goldratta i teorii zarządzania ograniczeniami TOC, przedstawionej w numerze 6/2003 CXO, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Metoda jest stosunkowo prosta, ale czy łatwa do wdrożenia?

Ograniczenia w zarządzaniu projektami

Funkcjonowanie każdego systemu, w tym projektu, wiąże się z dwoma typami ograniczeń:

1. Ograniczeniami przepustowości,
2. Ograniczeniami w postaci zachowań ludzi.

W przypadku projektu ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu – najdłuższy ciąg działań realizowanych w projekcie. W zarządzaniu projektem według metody łańcucha krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Drugim ograniczeniem jest zrozumienie zachowań ludzi uczestniczących w projekcie.

Łańcuch krytyczny – przypomnienie

Główne elementy składowe metody łańcucha krytycznego:

1. Podczas planowania kierownik projektu powinien odjąć wielkość marginesu bezpieczeństwa ukrytego w „realnym” oszacowaniu czasu trwania zadania, aby odkryć oszacowanie netto (= medianę). To oszacowanie netto posłuży do stworzenia harmonogramu wyjściowego.
2. W harmonogramie podstawowym (zadania bez marginesów bezpieczeństwa) identyfikujemy ograniczenie, które warunkuje ukończenie projektu w możliwie najkrótszym czasie: łańcuch krytyczny. Jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych w projekcie. Zależności pomiędzy zadaniami wynikają z połączenia w ścieżkach (poprzednik, następca) lub z połączenia przez zasób: zadania planowane w tym samym czasie na różnych ścieżkach wykorzystujące ten sam zasób.
3. Na końcu projektu wprowadzamy bufor projektu zabezpieczający projekt przed niekorzystnym wpływem losowości na realizację zadań. Rezygnujemy więc z ochrony każdego z zadań na rzecz ochrony całego projektu.
4. Wprowadzamy dodatkowe bufory, których zadaniem jest zabezpieczenie realizacji zadań leżących na łańcuchu krytycznym. Są to bufory zasilające umieszczone na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny.
5. Zasoby w projekcie muszą pracować w trybie sztafety sportowej, tzn. wykonywać swoje zadanie jak najszybciej z zachowaniem parametrów jakościowych i przekazywać zadanie dalej bezpośrednio po jego ukończeniu.
6. Kierownik projektu używa buforów jako głównego narzędzia do kontrolowania projektu i sygnalizowania konieczności podjęcia akcji korygujących. Sprawne wdrożenie tego mechanizmu wymaga zmiany wielu zachowań charakterystycznych dla środowiska projektowego.

Co zmienić w podejściu do zarządzania projektami?

Negatywne zachowania i zjawiska, z jakimi mamy do czynienia w trakcie projektu, to:

1. Ochrona pojedynczych zadań (nie projektu). Klasyczne zarządzanie projektami bazuje na założeniu, że aby zakończyć projekt w terminie, należy dopilnować, żeby wszystkie zadania kończyły się w terminie. Praktyka pokazuje, że ważne jest, aby projekt, a nie zadania, kończył się w terminie.
2. Zadania posiadają marginesy bezpieczeństwa. Wykonawcy deklarują czas realizacji zadania z wysokim prawdopodobieństwem (80-90%) ukończenia go w terminie, co oznacza, że deklarowany czas jest dwu-, trzykrotnie dłuższy niż przy oszacowaniu na 50%.
3. Uwzględnienie zależności czasowych, nieuwzględnianie zależności zasobowych. Metoda ścieżki krytycznej zakłada nieograniczone zasoby i nie pozwala na rozstrzyganie konfliktu zasobów w fazie planowania.
4. Złudna reguła dodawania. Podawany czas i budżet projektu wynikają z sumowania czasu i kosztu poszczególnych zadań. W środowisku projektowym 2 + 2 może równać się 3, 5 lub 10, bo czasy realizacji zadań można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem.
5. Prawo Parkinsona i Syndrom studenta. Zadanie zajmuje cały czas na nie przeznaczony, a rozpoczęcie zadania jest odwlekane.
6. Reguła trzyminutowego jajka. Nie jest dobrze kończyć zadanie przed upływem przeznaczonego na nie czasu, bo może to skutkować skróceniem czasu w przyszłości.
7. Źle rozumiana wielozadaniowość. Praca nad wieloma zadaniami jednocześnie prowadzi do ich przerywania i wydłużenia czasu realizacji.
8. System „wpychania” nowych projektów. Konieczność realizowania większej liczby projektów tymi samymi zasobami bez mechanizmu oceny wpływu na realizowane projekty.

Wyzwania wdrożenia CRM w TP

Wdrożenie systemu CRM w Telekomunikacji Polskiej formalnie zakończyło się 1 maja 2004 roku. Głównym celem było usprawnienie obsługi klienta, szczególnie poprzez Błękitną Linię – telefoniczne centrum obsługi. Wcześniej TP dysponowała aż 140 infoliniami, co utrudniało zarządzanie i integrację danych. Przed wdrożeniem CRM istniały setki niezintegrowanych systemów informatycznych, a niemal 50 regionalnych punktów zbierania informacji uniemożliwiało centralne zarządzanie danymi.

Brak dostępu do firmy i niewielka liczba Biur Obsługi Klienta (BOK) sprawiały, że klienci spoza dużych miast mieli utrudniony kontakt z TP. Otwarcie większej liczby BOK-ów wiązałoby się z ogromnymi kosztami, dlatego zdecydowano się na wdrożenie CRM.

Trudności i błędy

Wdrożenie Błękitnej Linii przebiegało w pięciu regionach, w trzech etapach. Najtrudniejszy moment nastąpił w listopadzie 2003 roku, kiedy Błękitna Linia działała już w całej Polsce. Integracja systemów informatycznych i zmiany organizacyjne nałożyły się na siebie, powodując problemy. Pracownicy BOK-ów musieli się przekwalifikować lub dojeżdżać do pracy w innych miastach.

W pierwszych dniach działania Błękitnej Linii system był przeciążony – dzwoniło nawet 20 tysięcy klientów na godzinę. Przedstawiciele TP przyznają, że nie przewidzieli tak dużego ruchu. Pojawiły się problemy z platformą sprzętową, a czas oczekiwania na połączenie był bardzo długi.

Kluczowym błędem TP okazał się pośpiech i niewystarczające testy systemu przed jego uruchomieniem. Niedoszacowano natężenia ruchu, co skutkowało problemami w obsłudze klienta.

Pierwsze efekty i dalsze plany

Mimo trudności, wdrożenie CRM przyniosło pierwsze korzyści. Udało się usprawnić proces sprzedaży, zarządzania zamówieniami i billingu. Średni czas realizacji niektórych usług skrócił się z 40 do 14 dni. Średni czas rozmowy na Błękitnej Linii spadł z 15 do 4 minut.

Zdefiniowano 40 kluczowych procesów biznesowych (wcześniej było ich 120). Zintegrowano setki systemów informatycznych w jednej bazie danych. Dzięki temu doradcy Błękitnej Linii mają lepszy wgląd w historię klienta i mogą sprawniej rozwiązywać jego problemy.

TP planuje dalsze usprawnienia, m.in. składanie zamówień przez Internet, wgląd w aktualny billing oraz sprawdzanie salda konta.

Pełny koszt wdrożenia CRM szacowany jest na 400 mln złotych. TP podkreśla, że głównym celem jest poprawa jakości obsługi klienta, a nie minimalizacja kosztów.

Podsumowanie

Wdrożenie CRM w TP było skomplikowanym i ambitnym projektem. Mimo problemów, szczególnie na początku działania Błękitnej Linii, przyniosło ono firmie wymierne korzyści. Kluczowe jest jednak, aby TP wyciągnęła wnioski z popełnionych błędów i kontynuowała prace nad poprawą jakości obsługi klienta. Dopiero wtedy będzie można mówić o pełnym sukcesie wdrożenia CRM.

Opinia eksperta

Piotr Stanusch, CRM Practice Manager w firmie Process4E SA: Można przypuszczać, że TP postawiła raczej na obniżkę kosztów operacyjnych, niż na satysfakcję i lojalność klientów. Utrzymanie call center jest tańsze niż punktów obsługi. TP, mając ogromne zasoby, nie powinna popełniać błędów, które popełniła. Możliwe, że firma za bardzo się spieszyła.

Ostrzeżenia Buffetta i de Soto

Już kilka lat temu Warren Buffett ostrzegał, że derywaty stanowią finansową broń masowej zagłady, a ich potencjalne skutki mogą być śmiertelne. Podobne obawy wyraził Hernando de Soto, autor „Tajemnicy kapitału”, który w nadmiernej emisji derywatów, sięgającej tryliona dolarów, upatruje źródeł obecnego kryzysu. Według niego, problem tkwi nie tylko w „złych długach”, ale przede wszystkim w wykreowanych na ich bazie instrumentach, które oderwały się od realnej wartości i zniszczyły zaufanie do pierwotnych aktywów.

Niewyobrażalne kwoty i ryzyko

Według danych Banku Rozliczeń Międzynarodowych, w połowie 2008 roku łączna rynkowa wartość kontraktów pochodnych, wystawionych na aktywa o wartości 683,7 bilionów dolarów, wynosiła około 20,4 bilionów dolarów. Wartość ta podwoiła się w ciągu zaledwie 14-15 miesięcy. Wcześniej, w latach 2002-2006, taki wzrost zajął inwestorom ponad 4,5 roku. Te dane pokazują nie tylko ogromną skalę rynku derywatów, ale także jego dynamiczny i niekontrolowany rozwój.

Wartość aktywów bazowych dla derywatów jest często trudna do wyobrażenia. Co istotne, zawarcie kontraktu pochodnego nie wymaga posiadania aktywu bazowego, przynajmniej w momencie jego zawarcia. To ułatwia spekulacje i zwiększa ryzyko. Przykładowo, można zawrzeć kontrakt na zakup lub sprzedaż określonej ilości ropy naftowej w przyszłości, nie posiadając jej fizycznie. Rozliczenie następuje poprzez wyrównanie różnicy w stosunku do ceny rynkowej w terminie rozliczenia. Podobnie można spekulować na kursach walut.

Skalę ryzyka można zobrazować na przykładzie wspomnianych danych z połowy 2008 roku: za cenę 20,4 bilionów dolarów strony kontraktów „kontrolowały” aktywa o wartości ponad 33 razy większej. Jeśli część tych pieniędzy została pożyczona, a spekulacje okazały się nietrafne, skutki są katastrofalne. Kto odda pieniądze stracone przez spekulanta? W małej skali nie jest to problemem, ale gdy zjawisko przybiera takie rozmiary, jak ostatnio, zagraża stabilności całego rynku, niszcząc zaufanie i wywołując panikę.

Rynki OTC i brak regulacji

Znaczna część kontraktów pochodnych jest zawierana na rynkach pozagiełdowych (over-the-counter, OTC), które są zwykle słabiej uregulowane. Niektórzy twierdzą, że to właśnie brak odpowiednich regulacji i nadzoru przyczynił się do niekontrolowanego rozwoju rynku derywatów i pogłębienia kryzysu finansowego. W obliczu obecnej sytuacji coraz częściej pojawiają się głosy, m.in. George’a Sorosa, wzywające do stworzenia międzynarodowego systemu nadzoru nad tym rynkiem.

Podsumowanie

Rynek instrumentów pochodnych stał się jednym z głównych tematów dyskusji na temat przyczyn i skutków kryzysu finansowego. Jego niekontrolowany rozwój, oderwanie od realnej gospodarki i brak odpowiednich regulacji doprowadziły do powstania bańki spekulacyjnej, której pęknięcie wstrząsnęło globalnym systemem finansowym. Wnioski płynące z tej sytuacji są jasne: konieczne jest wprowadzenie skutecznych mechanizmów nadzoru i regulacji, aby zapobiec podobnym kryzysom w przyszłości.

Posługiwanie się miernikiem ekonomicznej wartości dodanej (EVA) ułatwia ustalenie realnej wartości inwestycji, również w obszarze technologii informatycznych. EVA operuje językiem zrozumiałym dla dyrektorów finansowych, co czyni go użytecznym narzędziem w rękach CIO, którzy muszą wykazywać celowość inwestycji IT.

Jim Pecquex, CIO firmy The Manitowoc Co., wie, że jego zespół IT generuje realne zyski. Wykorzystuje on miernik EVA do analizy inwestycji kapitałowych w informatykę. Manitowoc, dostawca usług w przemyśle spożywczym, produkcji dźwigów i w żegludze, stosuje EVA od 1992 roku. Zastosowanie EVA wynika z faktu, iż w standardowej księgowości kapitał jest traktowany jako darmowy, podczas gdy w analizie ekonomicznej uwzględnia się przepływy pieniężne pomniejszone o koszt kapitału.

Zastosowanie EVA

EVA definiuje się jako zysk operacyjny netto po opodatkowaniu minus wszelkie należności kapitałowe. Miernik ten uwzględnia koszt kapitału, który w rzeczywistości nie jest darmowy. Systematyczny wzrost wskaźnika EVA prowadzi do wzrostu wartości dla akcjonariuszy. Szefowie IT, sięgając po EVA, wchodzą na nowy poziom ocen inwestycji w technologie. Każda inwestycja wiąże się z należnością za wykorzystany kapitał, co obniża spodziewany zwrot i przydaje realizmu dyskusjom inwestycyjnym.

Miernik EVA jest ceniony przez dyrektorów finansowych, ponieważ określa rzeczywisty zysk ekonomiczny. Badanie magazynu CFO wykazało, że co trzeci CFO używa EVA przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach w technologie, a 15% stosuje EVA jako podstawowy miernik finansowy przy ocenie przedsięwzięć IT.

Wyzwania i korzyści

CIO mogą mieć trudności z zastosowaniem EVA z uwagi na problemy z ilościowym określeniem zwrotu z inwestycji w IT. Organizacje stosujące EVA muszą wypracować sposoby dokładnego określenia korzyści bez popadania w intelektualną nieuczciwość. Dążenie do określenia zwrotu z każdej inicjatywy, zarówno biznesowej, jak i technologicznej, sprawia, że wszyscy dążą do wspólnego celu. Jak mówi G. Bennett Stewart, współzałożyciel firmy Stern Stewart, organizacje EVA-centryczne trzymają się tego wskaźnika, co zmusza pracowników do porozumiewania się i ujednolicania punktów widzenia.

EVA w praktyce

Wzór na EVA jest prosty: EVA = zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) – (kapitał * koszt kapitału). W obszarze IT wzór ten należy zmodyfikować, bo inwestycje IT nie przynoszą NOPAT w czystej postaci. Na przykład, jeśli wydatek 50 tys. USD na sprzęt i oprogramowanie przyniesie 8 tys. USD zysku netto, a koszt kapitału wyniesie 12%, to EVA wyniesie 2 tys. USD.

Podsumowując, EVA jest cennym narzędziem do oceny inwestycji IT, pozwalającym na realne określenie ich wartości i przyczyniającym się do podejmowania lepszych decyzji biznesowych.

Certyfikaty jako potwierdzenie kompetencji

Pracodawcy poszukują pracowników z międzynarodowymi certyfikatami, ponieważ stanowią one wiarygodne i rozpoznawalne na całym świecie świadectwo określonego poziomu wiedzy. Wojciech Kryński, dyrektor zarządzający w BPP Professional Education, posiadacz tytułu FCCA, podkreśla, że certyfikaty dają pewność co do umiejętności kandydata, w przeciwieństwie do dyplomów uniwersyteckich, których jakość może być różna. „Dla globalizującego się biznesu, który musi brać pod uwagę ciągłe zmiany i posiadać pulę ludzi o tych samych umiejętnościach na całym świecie, jest to niezwykle przydatne” – wyjaśnia Kryński.

Znaczenie certyfikatów w finansach

W branży finansowej międzynarodowe certyfikaty mają szczególne znaczenie. Magdalena Oleksiuk z Ernst & Young Academy of Business zauważa, że specjaliści z różnych krajów muszą posługiwać się wspólnym językiem, nie tylko w sensie dosłownym. „Finanse są dużo bardziej globalne niż prawo czy marketing. Wiele przedsiębiorstw stosuje międzynarodowe standardy rachunkowości. Poza tym coraz większa liczba decyzji biznesowych opiera się na rozmaitych danych finansowych i raportach. Trzeba umieć je analizować, aby dobrze zarządzać” – mówi Oleksiuk. Wybór odpowiedniego certyfikatu zależy od planowanej ścieżki kariery. ACCA potwierdza wiedzę z zakresu rachunkowości finansowej, zarządzania finansami i audytu. CIMA koncentruje się na rachunkowości zarządczej. CFA jest przydatny dla analityków finansowych i doradców inwestycyjnych, a CIA dla audytorów wewnętrznych.

Certyfikaty a rozwój kariery

Posiadanie międzynarodowych certyfikatów to przede wszystkim inwestycja w wiedzę. „Pracownik po zdobyciu odpowiednich dyplomów umie skonsolidować sprawozdanie finansowe, zrobić zaawansowaną analizę NPV, przeanalizować koszty organizacji itd. Wszystkie umiejętności są w pełni praktyczne” – mówi Kryński. Dodaje, że certyfikaty ułatwiają transferowanie pracowników między różnymi krajami i działami firmy, co jest istotne w dobie globalizacji. Międzynarodowe kwalifikacje to zatem nie tylko przepustka do kariery za granicą, ale także cenny atut na polskim rynku pracy, na którym liczą się praktyczne umiejętności i potwierdzone kompetencje.

CSR to zawsze reakcja?

Odpowiedzialność jest nierozerwalnie związana z etyką i dialogiem. Wymaga prawdziwego porozumienia, które jest przejawem poszukiwania wzajemnych korzyści. Działania CSR są często reakcją na współczesne wyzwania ekonomiczne, społeczne i ekologiczne. Według Adamus Matuszyńskiej, istnieją dwie płaszczyzny społecznej odpowiedzialności:

1. Przestrzeganie prawa i społecznie akceptowanych norm etycznych.
2. Podejmowanie zadań wspierających budowanie wiarygodności organizacji i świadomości jej roli społecznej.

Biznes reaguje na zmiany, które sam wywołuje. Reagowanie to jednak nie wszystko, powinno ono ustąpić miejsca aktywnym strategiom. Przykład firmy Nike, która musiała stawić czoła bojkotowi konsumentów po ujawnieniu informacji o złym traktowaniu pracowników w Indonezji, pokazuje, jak ważne jest proaktywne podejście do CSR. Firma ostatecznie opracowała jeden z najlepszych na świecie kodeksów etycznych, ale dopiero po kryzysie wizerunkowym. Podobnie, firmy farmaceutyczne spotkały się z oczekiwaniem reakcji na epidemię AIDS w Afryce, a producenci fast foodów są obciążani odpowiedzialnością za problem otyłości.

Znaczenie zaufania i dialogu

Warunkiem zaistnienia prawdziwego dialogu i współpracy organizacji z interesariuszami jest zaufanie i indywidualna, obywatelska świadomość odpowiedzialności. Każdy wnosi swój niepowtarzalny wkład w społeczeństwo. Świadome społeczeństwo obywatelskie wyraża się w polityce publicznej oraz silnych i profesjonalnych organizacjach pozarządowych, które tworzą infrastrukturę niezbędną dla spójnych działań CSR.

Podsumowanie

CSR i PR, choć powiązane, powinny być traktowane jako odrębne dziedziny. CSR to nie tylko reagowanie na kryzysy, ale przede wszystkim proaktywne i strategiczne podejście do budowania zaufania i pozytywnego wizerunku firmy poprzez realne działania na rzecz społeczeństwa i środowiska. Firmy, które rozumieją tę różnicę i wdrażają autentyczne strategie CSR, zyskują przewagę konkurencyjną i budują trwałe relacje z interesariuszami.

Słowa kluczowe: CSR, PR, społeczna odpowiedzialność biznesu, etyka, dialog, zaufanie, strategia, wizerunek, interesariusze, Nike, kryzys, reputacja, organizacje pozarządowe.