Szczupłe zarządzanie

Istnieje wiele określeń szczupłego zarządzania produkcją i przedsiębiorstwem. Filozofia szczupłego zarządzania produkcją pochodzi z doświadczeń firmy Toyota, sformułowanych w publikacji Jamesa P. Womacka „Machine that Changed the Word: The story of Lean Production”.

Szczupłe przedsiębiorstwo to: „Grupa osób, funkcji oraz czasem zsynchronizowanych w działaniu prawnie niezależnych organizacji. W szczupłym przedsiębiorstwie określony jest strumień wartości dodanej, obejmujący tworzenie, wytwarzanie i dostarczanie na rynek usług i towarów. Celem szczupłego przedsiębiorstwa jest takie określenie wartości dla klienta końcowego, aby strumień wartości dodanej wytwarzany w przedsiębiorstwie, począwszy od projektu, poprzez produkcję, do sprzedaży i obsługi posprzedażnej, nie zawierał działań zbędnych, a tylko te, które wnoszą wartość dla klienta”.

Szczupła produkcja to: „Takie podejście do produkcji, w którym kładzie się nacisk na minimalizację zużycia zasobów potrzebnych do realizacji różnych działań w przedsiębiorstwie. Czas jest jednym z zasobów. Szczupła produkcja identyfikuje i eliminuje działania, które z punktu widzenia klienta nie wnoszą wartości w projektowaniu, wytwarzaniu oraz w obsłudze łańcucha dostaw i kontaktach z klientami. Zarządzający zatrudniają personel wielozawodowy na wszystkich poziomach organizacji oraz wykorzystują uniwersalne, zautomatyzowane urządzenia produkcyjne do produkcji wielu różnorodnych wyrobów”.

Można rozpocząć usprawnianie działania pewnych obszarów przedsiębiorstwa i osiągnąć sukces, jednak aby w pełni uzyskać efekty z wdrożenia szczupłego zarządzania, należy rozpocząć od opracowania odpowiedniej strategii ogólnej działań i następnie wdrażać ją systematycznie. Jest to ciągłe działanie zmierzające do poprawy funkcjonowania i dążenie do doskonałości. Doskonałości nigdy nie można osiągnąć, można jednak do niej dążyć.

Zasady szczupłego zarządzania produkcją

Zasady te są nakierowane na zwiększanie satysfakcji klienta końcowego, a w szczególności:

• Tworzenie wartości dodanej dla klienta. Niezbędne jest rozpoznanie i zrozumienie tego, co stanowi wartość dla klienta i jako taka jest przez niego uznawana.
• Analiza strumienia wartości dodanej. Trzeba przeanalizować wszystkie etapy procesów gospodarczych po to, aby określić, które z nich obecnie zwiększają wartość. Jeśli jakaś akcja nie wnosi wartości, to należy rozważyć jej zmianę lub eliminację z procesu.
• Ciągłość przemieszczeń w procesie produkcji. Unikanie przepływu produktów w dużych partiach z jednego centrum do następnego. Produkty powinny przepływać w sposób ciągły, z minimalizacją zapasów i prac w toku, począwszy od surowców, do wyrobów gotowych, poprzez specjalizowane stanowiska produkcyjne.
• Wyciąganie. Zapotrzebowanie klienta „wyciąga” z systemu produkcyjnego potrzebne do jego zaspokojenia wyroby. Jest to odmienne od innych systemów, w których produkty gotowe produkuje się na magazyn służący do kompletacji dostaw dla klientów.
• Dążenie do doskonałości. Zwykle stwierdza się, że nie mają końca usprawnienia zmniejszające koszty, czas realizacji zamówień klientów, eliminacja błędów itd.

Zasady te mogą być stosowane prawie wszędzie. Jednak gdy zapotrzebowania klientów są w znacznym stopniu zmienne i nieprzewidywalne oraz gdy sytuacja rynkowa w otoczeniu przedsiębiorstwa ulega częstym i istotnym zmianom, zasady te słabo się sprawdzają. Obliczenie wielkości, które są określane w sygnałach Kankan, oraz rytm produkcji – jej takt, wymagają, aby zarówno poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych, jak i prognoza zbytu były znane z dużą dokładnością.

Produkcja masowa

Produkcja z taktem wymuszonym – produkcja masowa pozwala na obsługę praktycznie wszystkich typów produkcji, począwszy od projektowania na zamówienie i konfigurowania wyrobów z opcji, a skończywszy na produkcji powtarzalnej i o charakterze procesowym. Typowe zastosowanie to przemysł samochodowy. Wyroby są wytwarzane sekwencyjnie, po jednym w tym samym czasie, ustalonym rytmem. Jest to bardziej drastycznie inne podejście niż przy produkcji partiowej wg zleceń produkcyjnych przetwarzanych na kolejnych stanowiskach w licznych partiach. Konstrukcja wyrobów, procesy produkcyjne, oprzyrządowanie i załoga są tak dobrane, aby zapewnić równomierny przepływ produkcji i zminimalizować zapotrzebowanie na transport.

Uważa się powszechnie, że z systemem Toyota związanych jest kilka cech, z których podstawowa brzmi: „jest miejsce dla wszystkiego i wszystko znajdzie się na miejscu”. Każdy element użyty w procesie gospodarczym jest jednoznacznie i widocznie oznakowany, i łatwo dostępny, a w szczegółach są stosowane:

1. Zasada 6 sigma – jest to pojęcie statystyczne w praktyce oznaczające wystąpienie 3,4 defektu na milion możliwości jego wystąpienia. Zwykle w przemyśle poziom jakości wynosi ok. trzech sigma, tj. 67.000 defektów na milion. Podstawowe pojęcia 6 sigma to:
   • definiowanie,
   • pomiar,
   • analiza,
   • poprawa,
   • sterowanie.

   Osiągnięcie 6 sigma wymaga ścisłej współpracy wszystkich służb w przedsiębiorstwie oraz ścisłej współpracy z klientami i dostawcami. W przeciętnym przedsiębiorstwie, o poziomie jakości 3 sigma, koszty sterowania jakością i serwisu u klientów mogą osiągać do 25% całości kosztów wytwarzania. Po wdrożeniu tego systemu organizacyjnego uzyskuje się istotne oszczędności, ponieważ można zmniejszyć koszty operacji kontrolnych lub nawet z nich zupełnie zrezygnować.

2. Zarządzanie wydziałami produkcyjnymi pozwala na planowanie, nadzorowanie oraz raportowanie realizacji produkcji. Powinna istnieć możliwość zarówno wykorzystania techniki MRP – „wciskanie” produkcji, jak i zastosowania sygnałów Kanban – „wyciąganie” przy produkcji masowej. W produkcji masowej elementy ze stanowiska na stanowisko oraz z wydziału na wydział przemieszczane są partiami w pojemnikach lub kontenerach w stałych ilościach. Zarządzający wydziałem dostaje do swej dyspozycji pewną liczbę kwitów, na tyle kontenerów, ile jest niezbędnych do realizacji planowanej produkcji. Kwity te pełnią rolę czeków, pozwalających na zamówienie i pobranie pojemników z podzespołami albo częściami z poprzedzającego etapu produkcji lub z magazynu. Rolę kwitów mogą pełnić przesyłane we właściwe miejsca dokumenty elektroniczne.

Zastosowanie szczupłej produkcji pozwala, aby zlecenia klientów sterowały procesami produkcyjnymi i nie jest konieczne produkowanie na magazyn. Dzięki temu praca nie jest realizowana do momentu, gdy konkretny składnik nie jest niezbędny w kolejnym etapie produkcji. Pozwala to na elastyczność w procesie produkcji, zwłaszcza wyrobów, które mogą mieć wiele wariantów. Klienci przyzwyczajają się, że mogą mieć to, co chcą i kiedy chcą, a to stabilizuje zamówienia. Czasem nie jest możliwe lub potrzebne objęcie całej produkcji szczupłym zarządzaniem, np. gdy ze względów technologicznych część procesu produkcyjnego jest realizowana partiami, a montaż wg zasad szczupłej produkcji. Taką sytuację powinno obsługiwać oprogramowanie.

3. Produkcja w gniazdach. Organizując produkcję i załogę w linię produkcyjną o kształcie litery U, można lepiej wykorzystać personel i usprawnić komunikację. Wyroby wędrują płynnie od jednej operacji do następnej i unika się dzięki temu produkcji w partiach przekazywanych do dalszej obróbki, a przed zakończeniem partii wyroby nie oczekują w kolejce. Materiały napływające na stanowisko albo na linię są bezpośrednio obrabiane.
4. Wyrównywanie obciążeń – zarządzanie wykorzystaniem zdolności produkcyjnych. Istnieje wiele różnych narzędzi, które powinny być dostępne do przygotowania prognoz wykorzystania zdolności produkcyjnych podczas prognozowania przyszłej sprzedaży. Zwykle do tworzenia różnych wariantów prognoz wykorzystywana jest znajomość danych historycznych, informacji o sezonowości poziomu sprzedaży oraz terminach dostaw. Niezbędne jest wyrównywanie poziomu obciążeń zdolności produkcyjnych przy realizacji bieżących planów. Wykorzystanie takich technik jest szczególnie istotne wtedy, gdy cykl dostaw od zamówienia do dostawy produkcji jest dłuższy w stosunku do terminów oczekiwanych przez klientów. Można uzyskać informacje o zmianach wynikających z różnic pomiędzy prognozą a aktualnym poziomem sprzedaży. Dane te mogą być przekazywane do mechanizmów planistycznych, gdzie będą podlegać dalszej obróbce.

Popularność wykupów akcji własnych, znanych również jako buy-back, znacząco wzrosła w okresie przedłużającej się bessy na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW). W obliczu niskich wycen spółek, buy-back staje się atrakcyjną formą zwrotu kapitału do akcjonariuszy, budząc jednocześnie pytania o swoją rolę w budowaniu wartości firmy i relację z polityką dywidendową.

Buy-back a dywidenda – alternatywa czy uzupełnienie?

Według dr. Marka Panfila z SGH, buy-back nie powinien być traktowany jako substytut dywidendy. Doświadczenia globalnych gigantów, takich jak Wal-Mart czy Intel, wskazują, że inwestorzy pozytywnie oceniają spółki stosujące zarówno wykup akcji, jak i wypłatę dywidend, a także splity akcji. Te trzy mechanizmy razem stanowią narzędzia efektywnego zarządzania kapitałem i komunikacji z rynkiem.

Wpływ buy-back na wartość spółki i oczekiwania inwestorów

W ostatnich dwóch dekadach obserwujemy rosnącą presję akcjonariuszy na zwrot gotówki. W krajach rozwijających się objawia się to wzrostem wypłacanych dywidend, natomiast w krajach rozwiniętych wartość buy-backów przewyższyła wartość wypłat dywidend. W 2007 roku, na 351 spółek notowanych na GPW, 87 wypłaciło dywidendę, 12 przeprowadziło wykup akcji, a 18 dokonało splitu. W kolejnych latach, zwłaszcza w obliczu kryzysu finansowego i niskich wycen, liczba buy-backów dynamicznie rosła.

Obecnie niska wycena wielu spółek na GPW sprzyja wykupom akcji. Jednak trudności w dostępie do finansowania zewnętrznego, spowodowane kryzysem, sprawiają, że zarządy częściej decydują się na zatrzymanie kapitału w celu zapewnienia płynności. To hamuje potencjalny wzrost liczby buy-backów, zwłaszcza w przypadku firm, które planowały sfinansować wykup kredytem.

Bezpośredni wpływ buy-backu i dywidendy na wzrost wartości spółki jest trudny do jednoznacznego określenia i budzi kontrowersje w teorii finansów. Niemniej jednak, inwestorzy preferują spółki, które zapewniają zwrot kapitału. Buy-back jest narzędziem elastycznym, stosowanym w sprzyjających warunkach rynkowych, podczas gdy polityka dywidendowa powinna być stała i zgodna z przyjętą strategią.

Przykłady z polskiego rynku

Pierwszy buy-back w Polsce został przeprowadzony przez Polfę Kutno, w trakcie restrukturyzacji nadzorowanej przez Enterprise Investors, co pozytywnie wpłynęło na wartość spółki. Stomil Sanok z kolei, jako pierwszy wykorzystał wykup akcji do przeprowadzenia wykupu menedżerskiego (MBO). W ostatnich latach, znaczące kwoty na buy-back przeznaczyły Alchemia, Telekomunikacja Polska i TVN.

Główne motywy i cele wykupu akcji własnych

Najczęstszym celem wykupu akcji własnych jest ich umorzenie. Rzadziej akcje są nabywane w celu zaoferowania ich pracownikom w ramach programów motywacyjnych lub w celu realizacji zobowiązań związanych z emisją obligacji zamiennych na akcje. Nowelizacja Kodeksu Spółek Handlowych z października 2008 roku umożliwiła spółkom nabywanie akcji własnych z opcją ich dalszej odsprzedaży, co dodatkowo zwiększyło popularność buy-backów.

Do głównych motywów przeprowadzania buy-backów należą:

• Zmiana struktury kapitałowej: Poprzez zmniejszenie udziału kapitału własnego, spółka może dążyć do optymalnej struktury kapitałowej i obniżenia średniego ważonego kosztu kapitału (WACC).
• Zmiana struktury własnościowej: Buy-back pozwala na zwiększenie wpływu głównych akcjonariuszy na walne zgromadzenie. Przykładem jest wzrost udziałów France Telecom w Telekomunikacji Polskiej SA z 47% do 52% w ciągu dwóch lat, osiągnięty poprzez buy-back, bez konieczności dokupowania akcji na rynku.
• Obrona przed wrogim przejęciem: Zmniejszenie liczby akcji w wolnym obrocie utrudnia wrogie przejęcie.
• Wykorzystanie nadwyżek gotówki: Buy-back jest sposobem na efektywne zagospodarowanie nadwyżek finansowych.
• Pozytywny sygnał dla rynku: Wykup akcji może być interpretowany jako sygnał, że zarząd uważa akcje za niedowartościowane.

Zalety i wady buy-backu

Zalety:

• Elastyczność w porównaniu do dywidendy.
• Możliwość efektywnej zmiany struktury kapitałowej.
• Pozytywny sygnał dla inwestorów.

Wady:

• Ryzyko utraty zaufania w przypadku odstąpienia od zapowiedzianego buy-backu.
• Potencjalne nierówne traktowanie akcjonariuszy.
• Ryzyko manipulacji kursem i wykorzystywania informacji poufnych.

Aspekty prawne i regulacyjne

Do 2008 roku w Polsce obowiązywał zakaz nabywania akcji własnych, wprowadzony jeszcze w 1934 roku. Buy-back był traktowany jako wyjątek od tego zakazu. Regulacje dotyczące wykupu akcji własnych wynikają z II Dyrektywy Unii Europejskiej, mającej na celu ochronę struktury majątkowej spółki. Istotne jest, aby buy-back nie naruszał kompetencji zarządu i walnego zgromadzenia oraz nie prowadził do nierównego traktowania akcjonariuszy.

Wykup akcji może być prowadzony samodzielnie przez spółkę lub za pośrednictwem domu maklerskiego. Samodzielne prowadzenie buy-backu wiąże się z pewnymi ograniczeniami, np. zakazem zbywania akcji w trakcie okresów zamkniętych. Domy maklerskie nie podlegają tym ograniczeniom. Istnieją również regulacje dotyczące ceny wykupu oraz limitów wolumenu transakcji.

Ważnym aspektem jest obowiązek ogłoszenia wezwania w przypadku nabycia pakietu akcji przekraczającego 10% w terminie krótszym niż 60 dni. Ponadto, umorzenie akcji może prowadzić do przekroczenia przez niektórych akcjonariuszy progów 33% lub 66% głosów na walnym zgromadzeniu, co wiąże się z obowiązkiem ogłoszenia wezwania na pozostałe akcje lub zbycia części akcji w celu zejścia poniżej progu.

Rola domu maklerskiego

Dom maklerski może pełnić rolę pośrednika w procesie buy-backu, zapewniając zgodność transakcji z obowiązującymi regulacjami. Istotne jest uwzględnienie aspektów podatkowych, które mogą być różnie interpretowane przez organy skarbowe. Domy maklerskie często oferują realizację buy-backu na zasadzie transakcji non-profit, co pozwala uniknąć problemów związanych z interpretacją podatkową.

Podsumowanie

Wykup akcji własnych to złożone narzędzie, które może przynieść spółkom i ich akcjonariuszom wiele korzyści, ale wiąże się również z pewnymi ryzykami. Decyzja o przeprowadzeniu buy-backu powinna być poprzedzona dogłębną analizą sytuacji finansowej spółki, jej strategii oraz uwarunkowań rynkowych i regulacyjnych. Warto pamiętać, że buy-back nie jest uniwersalnym rozwiązaniem i powinien być stosowany rozważnie, w połączeniu z innymi instrumentami budowania wartości, takimi jak polityka dywidendowa i split akcji. Efektywne zarządzanie kapitałem, uwzględniające zarówno buy-back, jak i dywidendę, może przyczynić się do trwałego wzrostu wartości spółki i zadowolenia inwestorów.

Dynamiczny rozwój handlu elektronicznego w Polsce, gdzie funkcjonuje już od 2000 do 2500 sklepów internetowych, niesie ze sobą nowe wyzwania logistyczne. Początkowo e-sklepy były jedynie internetowym rozszerzeniem tradycyjnych placówek, jednak z czasem zaczęły pojawiać się podmioty działające wyłącznie w sieci. Większość z nich to mikroprzedsiębiorstwa, zatrudniające jedną lub dwie osoby, oferujące od 100 do 10 000 produktów. Ten rozproszony rynek stawia specyficzne wymagania przed firmami logistycznymi.

Kluczowe wyzwania logistyczne w e-commerce

Klienci sklepów internetowych oczekują nie tylko niskiej ceny, ale przede wszystkim oszczędności czasu. Szybkie złożenie zamówienia i krótki czas realizacji to kluczowe czynniki wpływające na satysfakcję klienta. Klienci oczekują, że zamówiony towar zostanie dostarczony w nienaruszonym stanie, a produkt będzie zgodny z opisem na stronie sklepu. Dużym problemem jest brak dostępności towaru, który często jest zamawiany u dostawców dopiero po złożeniu zamówienia przez klienta. Taka praktyka wydłuża czas realizacji i negatywnie wpływa na wizerunek sklepu.

Rola firm kurierskich, ekspresowych i pocztowych (KEP) w obsłudze e-commerce

Efektywna logistyka ostatniej mili (ang. last mile) jest kluczowa dla sukcesu w e-commerce. Firmy z branży KEP oferują kompleksowe usługi, które pozwalają e-sklepom skupić się na sprzedaży i promocji, a nie na czasochłonnych i kosztownych procesach logistycznych. Usługi te obejmują m.in. dostawy door-to-door, śledzenie przesyłek online oraz usługę Cash On Delivery (COD), która minimalizuje ryzyko związane z nowymi klientami. Branża KEP oferuje także szereg usług dodatkowych, dopasowanych do specyfiki e-commerce, takich jak zwrot dokumentów, potwierdzenie doręczenia czy szybki zwrot należności za pobraniem.

Opinie liderów branży KEP na temat rynku e-commerce

Tomasz Buraś, prezes zarządu DHL Express (Poland), wskazuje na brak powszechnego dostępu do Internetu jako jedną z głównych barier rozwoju e-commerce w Polsce. Podkreśla również obawy klientów związane z zakupem wirtualnych produktów, których nie można dotknąć i wypróbować.

Rafał Dziura, dyrektor marketingu i sprzedaży TNT Express Poland, uważa, że prawdziwy boom na e-commerce jest jeszcze przed nami. Zauważa jednak, że duzi klienci instytucjonalni coraz częściej wykorzystują Internet jako kanał dystrybucji.

Monika Biedrzycka, dyrektor marketingu UPS Polska, podkreśla, że współpraca ze sklepami internetowymi to przyszłościowy kierunek, nawiązując do początków firmy UPS, która specjalizowała się w dostawach ze sklepów do domów klientów.

Rafał Nawłoka, prezes zarządu DPD Polska, studzi oczekiwania na drastyczny spadek cen usług kurierskich, argumentując to wyższymi kosztami obsługi przesyłek B2C w porównaniu do B2B.

Podsumowanie

Rynek e-commerce w Polsce dynamicznie się rozwija, a logistyka staje się kluczowym czynnikiem sukcesu dla sklepów internetowych. Firmy KEP odgrywają ważną rolę w zapewnieniu sprawnego i efektywnego łańcucha dostaw, oferując szeroki wachlarz usług dostosowanych do potrzeb e-handlu. Współpraca z doświadczonym operatorem logistycznym pozwala e-sklepom na optymalizację kosztów, poprawę jakości obsługi klienta i budowanie przewagi konkurencyjnej.

Artykuł stanowi dalszy ciąg historii o informatykach i budowlańcach („Maniana, czyli fachowcy inaczej”) z wrześniowego numeru CIO. Tym razem będzie to historia napisana z perspektywy IT i traktująca o klientach i użytkownikach.

W tekście porównującym informatyków do budowlańców starałem się pokazać, w trochę wyolbrzymiony i momentami karykaturalny sposób, podejście ludzi pracujących w IT do użytkowników i ich potrzeb, a wszystko z perspektywy biznesu. Był to, bez wątpienia, przekaz jednostronny. Miał jednak skłonić ludzi z branży IT do chwili refleksji, i to, mam nadzieję, się udało. Sumienie nie dawało mi jednak spokoju i musiałem napisać ripostę na własny paszkwil na informatyków. Warto – dla zachowania pewnej równowagi oraz dla tych, którzy poczuli się dotknięci wcześniejszym artykułem – pokazać drugą stronę medalu, tzn. sposób, w jaki informatycy często postrzegają zachowanie klientów i użytkowników. Przykro mówić, ale w tym znowu jednostronnym obrazie jest sporo racji.

Problemy w relacjach IT-biznes

1. Klienci nie wiedzą, czego chcą. Niejednokrotnie trzeba klientom powiedzieć, czego potrzebują. A i tak później stwierdzą, że nie tego oczekiwali, że źle ich zrozumieliśmy i że to wszystko nasza wina. Zresztą nie pierwszy raz i zapewne nie ostatni. A my, zamiast się bronić, rzucamy jakieś „zaklęcia” pod nosem, mówiąc, że nie damy tak sobą pomiatać, i trwamy w tym postanowieniu aż do następnej rozmowy z klientem, kiedy to po raz n-ty okazuje się, że klient zmienił zdanie (czytaj: został przez nas wcześniej opatrznie zrozumiany), a my jesteśmy najwidoczniej zbyt ograniczeni, by pojąć prawdziwą ideę stojącą za wymaganiami klienta. Klient płaci, to wymaga. Klient ma zawsze rację. Po takich argumentach trudno o rzeczową dyskusję.
2. Klienci chcą wszystko na wczoraj. Rozbroiła mnie prawdziwa historia klienta, który w żaden sposób nie dał się przekonać, że czegoś po prostu fizycznie nie da się zrobić od ręki i najwcześniej będzie to gotowe na jutro, a to i tak w przypadku, gdy rzucimy inne aktualnie realizowane zadania. Wtedy nasz kochany dobroczyńca rzucił: „Gdybym potrzebował tego na jutro, to bym zadzwonił jutro!”. I to by było tyle na temat planowania. Inny przykład – projekt nowego produktu biznesowego był tak tajny, że IT dowiedziało się o nim z… telewizji. Marketing już rozpoczął szeroko zakrojoną kampanię reklamową produktu, a nie uznano za stosowne poinformować o tym fakcie osób w IT, które miały ten produkt przygotować od strony informatycznej. W tej chwili przestało mieć jakiekolwiek znaczenie, czy w IT są zasoby do realizacji tego przedsięwzięcia i czy są na nie przewidziane środki w budżecie. Było tylko jedno hasło powtarzane jak mantra: jeśli dacie ciała, to zarząd da wam popalić. Kampania reklamowa ruszyła i teraz nie ma już odwrotu, nie ma żadnych „ale” – do roboty! I chciał nie chciał, trzeba było zakasać rękawy, trzeba było kolejny raz ratować tyłek, nie sobie, wbrew pozorom, ale klientom, a w podziękowaniu usłyszano, że sprzedaż dzięki fantastycznym pomysłom i kreatywności przekroczyła roczne plany, a mogło być nawet jeszcze lepiej, gdyby nie ograniczenia wewnętrznego działu IT. Aż się krew gotuje, a nóż w kieszeni sam się otwiera…
3. Gdy przychodzi rozmawiać o finansach, nagle okazuje się, że klient nic nie rozumie, a im dłużej mu tłumaczyć, tym bardziej nie rozumie. Robi maślane oczy i człowiek zaczyna się wręcz czuć winny, że musi go prosić o zapłatę za swoją pracę. Nowe wymagania, nowy projekt? Nie ma sprawy. Skąd będą na to pieniądze? Z budżetu utrzymaniowego IT. Ale przecież te pieniądze są przeznaczone na wcześniej zakontraktowane usługi? Z pewnością nie, dział IT ma budżet na wszystkie prace związane z informatyką, to są przecież ich koszty, nie nasze. Ten tok myślenia biznesu w skrajnym przypadku prowadzi do tego, że to IT musi policzyć ROI dla projektu biznesowego angażującego informatykę, czyli to IT musi odpowiedzieć na pytanie, czy biznesowi opłaca się wydawanie własnych pieniędzy. Prawdziwe kuriozum.

Na propozycję IT dotyczącą spisania ustaleń i trzymania się ich, klienci reagują alergicznie, bo przecież biznes cały czas się zmienia. Klienci nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Boją się jakichkolwiek zobowiązań. Wolą sytuacje, gdy to oni ustalają zasady, zależnie od aktualnych potrzeb. Jeśli już są zobowiązania, to obowiązują IT, nigdy biznes. Konsekwencje finansowe ma również ponosić IT, konsekwentnie.

4. Oczekiwanie cudów od IT każdego dnia. Pracowałem kiedyś z osobą, której motto brzmiało: „Rzeczy niemożliwe robimy od ręki, cuda na poczekaniu”. Znakomity pracownik, powiecie. Tyle że klient przyzwyczajony do tego, że kiedy potrzeba, pracujemy w weekendy i po nocy, zaczyna to traktować jako normę, jako coś, co mu się po prostu należy. W rezultacie czuje się zwolniony z odpowiedzialności za swoje decyzje lub ich brak. IT musi ciągle gonić, i to nie dlatego, że konkurencja jest o krok przed nami, a byt firmy zagrożony, ale dlatego, że klient „zapomniał” nas poinformować na czas. Pewnie mógł to zrobić, ale najwidoczniej nie uznał IT za równorzędnego partnera. Co pozostaje informatykom? Jak to zwykle u nas, dzień i noc to w sumie dwa dni i wszystko da się zrobić. Tyle że cierpi na tym jakość, a winne ostatecznie jest IT.
5. Dla użytkownika każde zgłoszenie ma najwyższy priorytet i oczekuje, że rzucimy wszystko, by mu pomóc. Wszelkie argumenty do niego nie trafiają. Czy odnieśliście kiedyś wrażenie, że użytkownik jest głuchy? W każdym razie głuchy na nasze argumenty. W drukarce zaciął się mu papier, a panikuje, jakby przyszłość wszechświata zależała od tego, czy będzie mógł sobie wydrukować e-maila, bo nie lubi czytać z ekranu. Gdyby nie empatia, której nas uczą, pokazalibyśmy takiej osobie, gdzie raki zimują. Ale nie możemy. A może jednak powinniśmy?
6. Każdy użytkownik – w swoim mniemaniu – jest VIP-em. Oczekuje, ba, żąda traktowania jak świętą krowę w Indiach. Świętej krowie wolno bowiem wszystko. Ma ona w głębokim poważaniu nasze procedury, jeden punkt kontaktu, priorytety zadań, dla niej liczy się tylko jej sprawa, tu i teraz. Święte krowy mają jeszcze jedną wspólną cechę – szybko się rozmnażają. Jeśli zaakceptujemy jedną świętą krowę, to zaraz pojawi się druga i trzecia, dwudziesta trzecia i sto dwudziesta trzecia. Ani się obejrzymy, a będziemy pracować na jednym wielkim pastwisku.
7. Użytkownik sądzi, że IT zatrudnia jasnowidzów, którzy się domyślą, co mu nie działa po zdawkowym opisie. W rezultacie po przeczytaniu lakonicznego e-maila ze zgłoszeniem trzeba i tak do użytkownika oddzwonić i wypytać, o co mu tak naprawdę chodzi. Ale nawet podczas rozmowy telefonicznej ma się nieraz wrażenie, że użytkownik robi nam wielką łaskę, dostarczając jakiekolwiek informacje. To się nazywa „współpraca”.
8. Użytkownicy nie chcą znać się na informatyce, której na co dzień używają. Chcą, by IT zrobiło wszystko za nich, bo „ja się na tym nie znam, proszę tu natychmiast przyjść i to naprawić”. Często nie chcą nawet wykonać kilku prostych poleceń przekazanych im telefonicznie. Sprawa byłaby rozwiązana od ręki, ale użytkownik żąda, by to ktoś z IT załatwił za niego („nie będę niczego naciskał, to nie moje zadanie”). I nie chodzi wcale o to, by tłumaczyć użytkownikowi zawiłości programowania i możliwości architektury informatycznej. W dzisiejszym świecie komputer, klawiatura i mysz są takimi samymi narzędziami pracy jak telefon i ołówek, a ktoś, kto nie zna podstaw (podkreślam: podstaw) technologii informatycznej, jest inwalidą. Wychodzi na to, że informatycy mają być niańkami dla użytkowników sprawnych inaczej.
9. Zdarzają się jednak użytkownicy – domorośli informatycy – którzy dużo lepiej wiedzą, co trzeba zrobić, i sami by to oczywiście zrobili, gdyby nie mały szkopuł – nie mają uprawnień. I całe szczęście, jeszcze tego nam brakowało, by szaleniec z prawami administratora bawił się w informatykę, na nasz rachunek, ma się rozumieć. I tłumacz później takiemu człowiekowi, że problem leży zupełnie gdzie indziej, że wcale nie ma racji, że sprawa nie jest tak prosta, jak sądzi, że nie można zastosować jego propozycji. Już chyba lepiej być niańką dla inwalidów informatycznych i tłumaczyć im wszystko w-o-l-n-o, DRUKOWANYMI literami, wiedząc, że i tak u wielu kiepsko będzie ze zrozumieniem.
10. Użytkownicy się nie uczą, użytkownicy powielają swoje błędy i doskonalą się w denerwowaniu informatyków. Zapominanie hasła dostępu to norma. Niekiedy można odnieść wrażenie, że nawet gdyby wszystkim w firmie nadać to samo hasło i gdyby je dodatkowo wytatuować na czołach wszystkim użytkownikom, i tak by je zapomnieli. Wielu z nich najwidoczniej bawi telefon w każdy poniedziałek do help desku z pytaniem, jakie jest hasło na dziś.

Podsumowanie

Przedstawiony tu obraz jest z pewnością mocno przerysowany, ale też nie jest zupełnie oderwany od codziennych realiów. Jaka jest w związku z tym rzeczywistość? Gdy spytać ludzi IT, to zapewne odpowiedź będzie bliższa zarysowanemu tu obrazowi. Gdy spytać przedstawicieli departamentów biznesowych, sprawa zacznie wyglądać zupełnie inaczej. A prawda – jak to w życiu – leży mniej więcej pośrodku.

Na charakterze współczesnej gospodarki i biznesu największe piętno odcisnęły procesy globalizacyjne. Sformułowana przez Marshalla McLuhana jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku prorocza wizja globalnej wioski, w której „kurczy się czas i zanika przestrzeń, w której wszystko się dzieje jednocześnie”, stała się rzeczywistością budzącą dziś tyle samo fascynacji, co obaw, a niekiedy nawet przerażenia. Liberalizacja handlu, redukcja bądź eliminacja barier celnych, spadek kosztów transportu, jak również ujednolicanie potrzeb i stylu życia ludzi tworzą przyjazne warunki dla rozwijania działalności przedsiębiorstw na skalę globalną.

Wyzwania globalnej gospodarki

Głównym wyzwaniem biznesowym we wszystkich państwach świata staje się sprostanie nowym warunkom liberalnej gospodarki globalnej. Coraz więcej konsumentów poszukuje – niezależnie od swego pochodzenia oraz miejsca zamieszkania i pobytu – takiego stylu życia jak ich bardziej zamożni sąsiedzi z wysoko rozwiniętych państw, a co za tym idzie – tych samych produktów i usług. W miarę wzrostu zamożności coraz więcej konsumentów chce nosić ubrania znanych marek, jeździć samochodami popularnych producentów oraz odpoczywać przy programach oglądanych w telewizorach globalnych firm. „W pewnym sensie można powiedzieć, że wszyscy chcą żyć i robić zakupy w Kalifornii, następuje zatem 'kalifornizacja’, czyli globalizacja potrzeb i popytu”. Procesy te nie omijają Polski i intensyfikują się od wielu lat.

W globalnej gospodarce prym wiodą globalne firmy, ukierunkowane na potrzeby „globalnych” klientów. Celem zakupów tych klientów stają się doskonałe jakościowo, technologicznie czy funkcjonalnie produkty, które chcą nabywać po możliwie najniższych cenach, w najdogodniejszym dla nich miejscu i czasie. Naprzeciw tym potrzebom wychodzą strategie firm globalnych, które projektują globalne produkty, docierają z informacją o nich do potencjalnych klientów na całym świecie poprzez globalne akcje promocyjne, budują światowe sieci produkcji i dystrybucji, jak również systemy logistyczne pozwalające dotrzeć fizycznie tym produktom do konsumentów i użytkowników w każdym zakątku świata.

Rola logistyki w globalizacji

Tak dynamiczny i szybki rozwój procesów globalizacji nie byłby możliwy bez wsparcia ze strony logistyki. Ale jednocześnie sama globalizacja stawia przed logistyką wiele nowych wyzwań. Ich charakter doskonale obrazują przykłady firm takich jak Singer, Giant czy Dell, które rozparcelowują produkcję i dystrybucję na różne kontynenty, a następnie integrują je za pomocą zaawansowanych systemów logistycznych. Konieczność współdziałania funkcji zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji i logistyki w globalnym wymiarze znalazła konsekwencje w tworzeniu łańcuchów dostaw.

Największymi wyzwaniami, przed którymi stanęły współczesne globalne łańcuchy dostaw, są: dłuższe czasy realizacji zamówień, dłuższe i obarczone większą dozą niepewności czasy dostaw, konieczność wielokrotnej konsolidacji i dekonsolidacji przesyłek oraz rozpatrywania różnorodnych wariantów dostaw, w tym głównie zróżnicowanych pod względem czasu i kosztów dostaw. Logika działań firm globalnych jest bardzo prosta: rozwój poprzez poszerzanie rynków przy jednoczesnym poszukiwaniu możliwości obniżania kosztów przez wykorzystanie korzyści skali w produkcji i zaopatrzeniu. Globalny zasięg działań współczesnych liderów biznesu skonfrontowany z potrzebą konkurowania stawia przed łańcuchami dostaw ostre, często sprzeczne wymagania. Rozwiązywanie sprzecznych interesów wymagań stawianych przez globalizację i konkurowanie czasem w złożonych łańcuchach dostaw może wymagać efektywnego balansowania pomiędzy zasadą odraczania i konsolidacji, co z kolei musi znaleźć odzwierciedlenie w pracach nad konfiguracją czy rekonfiguracją tych łańcuchów.

Lata 90. XX wieku były okresem prosperity dla wielu przedsiębiorców, jednak firmy produkcyjne często pozostawały w tyle. Mimo globalnego wzrostu gospodarczego, ich wyniki finansowe i wycena giełdowa nierzadko stały w miejscu. Wyróżniały się jednak przedsiębiorstwa, takie jak Cisco, Compaq, Dell, Nike czy Levis, które postawiły na rozwiązania informatyczne oparte na Internecie, osiągając znaczące sukcesy.

Internet w służbie łańcucha dostaw

eSCM (electronic Supply Chain Management) to wykorzystanie technologii internetowej do przebudowy i optymalizacji zintegrowanego łańcucha dostaw. Internet, początkowo używany głównie w e-handlu, z czasem znalazł zastosowanie w bardziej złożonych procesach biznesowych, takich jak zarządzanie relacjami z klientem (CRM), integracja systemów informatycznych czy współpraca nad rozwojem produktów.

eSCM koncentruje się na zastosowaniu Internetu do usprawnienia łańcucha dostaw w ramach szerszego pojęcia e-biznesu.

Kluczowe elementy eSCM

• eHandel

  Sprzedaż towarów i usług online bezpośrednio do konsumentów. Kluczowe jest, aby producenci nie faworyzowali kanału internetowego kosztem tradycyjnych partnerów handlowych, lecz traktowali go jako jeden z wielu kanałów dystrybucji.

• eProdukcja

  Wsparcie produkcji poprzez outsourcing części procesów do innych jednostek. Dzięki integracji systemów informatycznych i wymianie danych w czasie rzeczywistym, firmy zyskują elastyczność, możliwość dostosowania produkcji do popytu i redukcję zapasów.

• eLogistyka

  Wykorzystanie Internetu do koordynacji i integracji działań logistycznych. Informacja o produkcie (gdzie, ile, na kiedy) krąży między uczestnikami łańcucha dostaw, a sam produkt trafia bezpośrednio do celu, omijając zbędne punkty przeładunkowe. To przyspiesza dostawy i obniża koszty.

Korzyści z wdrożenia eSCM

Wdrożenie eSCM przynosi firmom produkcyjnym szereg korzyści, takich jak:

• Zwiększona elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe
• Optymalizacja poziomu zapasów i poprawa produktywności kapitału
• Redukcja kosztów operacyjnych dzięki automatyzacji i usprawnieniu procesów
• Poprawa terminowości dostaw i zwiększenie satysfakcji klientów
• Lepsza widoczność i kontrola nad całym łańcuchem dostaw

Zrozumienie procesu rekrutacji

Firmy doradztwa personalnego są wynajmowane do znalezienia kandydatów na konkretne stanowiska. Klient ma precyzyjne wymagania, a zadaniem rekrutera jest wyselekcjonowanie osób, które najlepiej pasują do profilu, szczególnie pod kątem umiejętności przywódczych i dopasowania do kultury organizacyjnej.

Najczęstsze błędy kandydatów

• Brak punktualności i kultury osobistej – Spóźnienia bez uprzedzenia, odbieranie telefonów, czy zabawa smartfonem w trakcie rozmowy są niedopuszczalne. Pamiętaj o dobrych manierach.
• Niewłaściwe zachowanie w restauracji – Jeśli spotkanie odbywa się w restauracji, dostosuj swoje zamówienie do rekrutera. Skup się na rozmowie, a nie na jedzeniu.
• Alkohol – Zamawianie alkoholu podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest wysoce nieprofesjonalne i może skutkować dyskwalifikacją.
• Polityka i religia – Unikaj poruszania tematów politycznych i religijnych. Mogą one odciągnąć uwagę od Twojego doświadczenia i umiejętności.
• Skupienie na osiągnięciach, a nie na nazwiskach – Mów o swoich sukcesach i osiągnięciach, zamiast wymieniać nazwiska byłych szefów. Rekruterów interesują Twoje dokonania, a nie znajomości.
• Odpowiednie miejsce spotkania – Jeśli spotkanie odbywa się w Twoim biurze, zorganizuj je w sali konferencyjnej, aby uniknąć rozpraszania uwagi i pokazać profesjonalizm.
• Pułapka „Proszę powiedzieć coś o sobie” – Odpowiadając na to pytanie, skup się na kluczowych momentach kariery i decyzjach, które doprowadziły Cię do obecnego punktu. Powiąż swoją odpowiedź ze stanowiskiem, o które się ubiegasz.
• Unikanie krytyki byłych pracodawców – Skup się na pozytywnych aspektach zmiany pracy i swoich aspiracjach. Krytykowanie byłych pracodawców stawia Cię w złym świetle.

Podsumowanie

Rozmowa z head hunterem to Twoja szansa na zrobienie dobrego pierwszego wrażenia. Profesjonalizm, dobre maniery i skupienie na swoich osiągnięciach to klucz do sukcesu. Unikaj wymienionych błędów, a zwiększysz swoje szanse na awans do kolejnego etapu rekrutacji.

Według teorii z lat 60., stworzonej przez naukowców z Uniwersytetu w Ohio, zachowania przywódcze można podzielić na dwa typy: inicjowanie struktury, gdzie lider koncentruje się na organizacji i wykonaniu zadań, oraz zachowanie uważające, gdzie istotna jest troska o podwładnych i korzystna atmosfera pracy. Kluczowe jest, aby lider miał wspólne cele z zespołem, myślał przyszłościowo i przekazywał całą wizję.

Steven Covey wyróżnił cztery style przywództwa: zarządzanie naukowe (autokratyczne), oparte na relacjach interpersonalnych (autokratyczne życzliwe), oparte na paradygmacie zasobów ludzkich oraz przywództwo oparte na zasadach. To ostatnie zakłada, że podwładni chcą znać sens i ważność swojej pracy, a lider motywuje ich do działania.

Inteligencja emocjonalna i elastyczność

Pojęcie inteligencji emocjonalnej zyskało na popularności. Liderzy emocjonalnie inteligentni potrafią współodczuwać z zespołem i trafnie rozpoznawać jego emocje. Ważna jest również elastyczność, czyli umiejętność dostosowania stylu zarządzania do sytuacji i ludzi.

Szkoła liderów

Kształcenie liderów nie powinno być schematyczne. Najskuteczniejsze są programy rozwoju skoncentrowane na umiejętnościach, a nie na efektach. Szkolenia, warsztaty i coaching pomagają rozwijać umiejętności przywódcze. Wielu menedżerów nie potrafi słuchać, przekazywać zadań, motywować, a przez ćwiczenia można to zmienić.

Style przywództwa

• Autokratyczny – lider sam ustala cele i metody, nie uczestniczy w pracy grupy.
• Demokratyczny – grupa podejmuje decyzje, lider likwiduje bariery komunikacyjne.
• Liberalny – pracownicy mają dużą swobodę, kierownik unika podejmowania decyzji.
• Nakłaniający – lider poświęca czas pracownikom, ale wprowadza dyscyplinę.
• Konsultacyjny – pracownicy kontrolują się sami, najważniejsze są relacje interpersonalne.

Czym jest kapitał intelektualny?

Inwestycje w wartości niematerialne rosną z roku na rok. Firmy, w których intensywnie wykorzystuje się wiedzę, wytwarzają już znaczną część wartości dodanej w gospodarkach rozwiniętych. Kapitał intelektualny obejmuje niematerialne aktywa, takie jak doświadczenie, wiedza, procesy, relacje z klientami, sieci, lojalność wobec marki. Rośnie zrozumienie dla jego znaczenia w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.

Według Międzynarodowego Stowarzyszenia Księgowych (1997) „kapitał intelektualny to całkowity kapitał przedsiębiorstwa odnoszący się do wiedzy w nim zawartej (knowledge-based equity). Składają się na niego wiedza i doświadczenie pracowników, zaufanie klientów, marka, umowy, systemy informacyjne, procedury administracyjne, patenty, znaki handlowe i efektywność procesów”.

Organizacje związane z tworzeniem standardów rachunkowości ograniczają definicję wartości niematerialnych do elementów, do których można przypisać prawa własności, np. patentów, znaków handlowych i praw autorskich. Do aktywów niematerialnych, takich jak kompetencje, umiejętności, relacje z klientami, nie można przypisać praw własności prawnej.

Kluczowe staje się zatem kryterium kontroli nad aktywami, a nie tylko prawo własności. Kapitał intelektualny to prawo do uzyskania korzyści z niematerialnych aktywów w przyszłości. Obecnie brakuje pełnego obrazu wartości niematerialnych w sprawozdaniach finansowych.

Wycenić niematerialne

Wycena zasobów niematerialnych jest jak zdjęcie migawkowe. Pokazuje wartość dla przedsiębiorstwa z jego perspektywy i na określony moment. Kluczowe jest mierzenie kapitału intelektualnego. Tradycyjne systemy dzielą się na dwie kategorie:

• Metody pomiaru, wspierające pracę menedżerów i dające im wgląd w aktywa niematerialne firmy.
• Metody wartościowania, przeliczające i wyceniające wartość aktywów niematerialnych dla firmy.

Istnieje pokusa stworzenia monetarnego systemu wyceny kapitału intelektualnego, jednak pieniądz nie jest najlepszą jednostką pomiaru. Przepływy wiedzy w gospodarce nie dotyczą zwykle pieniędzy. Opracowano już obiecujące modele wyceny wartości niematerialnych. Zastosowanie tych metod pomaga zoptymalizować decyzje inwestycyjne i kredytowe.

Pułapki w umowach IT

Współczesny biznes w dużej mierze opiera się na technologiach informatycznych. Niestety, nie zawsze umowy IT są konstruowane w sposób, który zabezpiecza interesy obu stron. Często zdarza się, że firmy, nie przewidując konsekwencji, podpisują kontrakty, które w przyszłości ograniczają ich swobodę działania i uzależniają od jednego dostawcy. Taka sytuacja to „efekt blokady” (vendor lock-in), który może prowadzić do poważnych problemów, zarówno finansowych, jak i operacyjnych.

Znane przypadki

Przykładem może być Zakład Ubezpieczeń Społecznych (ZUS), który przez lata był silnie związany z firmą Assecco. Długotrwała współpraca i brak odpowiednich zapisów w umowach doprowadziły do sytuacji, w której ZUS miał ograniczone możliwości zmiany dostawcy usług IT. Podobnie Ebay, po przejęciu Skype’a, napotkał trudności związane z prawami do technologii, co ograniczyło swobodę w korzystaniu z tego popularnego komunikatora.

Jak unikać „efektu blokady”?

Aby uniknąć „efektu blokady”, firmy powinny starannie analizować umowy IT i dbać o to, aby zawierały one odpowiednie klauzule zabezpieczające ich interesy. Ważne jest, aby umowy przewidywały możliwość zmiany dostawcy usług, określały jasne zasady korzystania z oprogramowania i dostępu do danych, a także regulowały kwestie własności intelektualnej.

Kluczowe jest również dywersyfikowanie dostawców i unikanie nadmiernego uzależnienia od jednego partnera. Warto rozważyć stosowanie rozwiązań opartych na otwartych standardach, które ułatwiają integrację i migrację między różnymi systemami.

Podsumowanie

„Efekt blokady” to realne zagrożenie dla firm, które nie przykładają wystarczającej wagi do aspektów prawnych i strategicznych w umowach IT. Świadomość tego problemu i staranne konstruowanie umów to klucz do uniknięcia pułapek i zapewnienia firmie swobody działania w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii.