Metoda łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management – CCPM), wywodząca się z teorii ograniczeń (Theory of Constraints – TOC) Eli Goldratta, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektów. Omówiona w CXO 6/2003, na pierwszy rzut oka wydaje się prosta, ale jej wdrożenie wymaga gruntownej analizy i zmiany zachowań w zespole projektowym.

Ograniczenia w zarządzaniu projektami

Każdy system, w tym również projekt, funkcjonuje w warunkach dwóch typów ograniczeń:

1. Ograniczenia przepustowości
2. Ograniczenia behawioralne

W kontekście zarządzania projektami, ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu, czyli najdłuższy ciąg zależnych działań. W metodzie łańcucha krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Drugim kluczowym ograniczeniem jest zrozumienie i zmiana zachowań ludzi zaangażowanych w projekt.

Łańcuch krytyczny – kluczowe założenia

Przypomnijmy najważniejsze elementy metody łańcucha krytycznego:

1. Eliminacja ukrytych marginesów bezpieczeństwa: Podczas planowania, kierownik projektu redukuje „realne” oszacowania czasu trwania zadań, aby uzyskać oszacowanie netto (medianę), które służy do stworzenia harmonogramu bazowego.
2. Identyfikacja łańcucha krytycznego: W harmonogramie bazowym identyfikujemy najdłuższą sekwencję zależnych zadań, która determinuje najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu – łańcuch krytyczny. Zależności te wynikają z kolejności zadań lub współdzielenia zasobów.
3. Wprowadzenie bufora projektu: Na końcu projektu dodajemy bufor, który chroni cały projekt przed nieprzewidzianymi opóźnieniami, zamiast chronić każde zadanie z osobna.
4. Bufory zasilające: Wprowadzamy bufory zasilające na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny, aby zabezpieczyć zadania na łańcuchu.
5. Praca w trybie sztafety: Zasoby w projekcie muszą pracować jak w sztafecie sportowej – szybko i sprawnie przekazując zadania dalej.
6. Bufory jako narzędzie kontroli: Kierownik projektu monitoruje bufory, aby kontrolować postępy i reagować na potencjalne problemy.

Zachowania wymagające zmiany

Wdrożenie CCPM wymaga eliminacji negatywnych zachowań i zjawisk typowych dla zarządzania projektami, takich jak:

1. Ochrona pojedynczych zadań zamiast całego projektu: Kluczowe jest ukończenie projektu w terminie, a niekoniecznie każdego zadania z osobna.
2. Ukryte marginesy bezpieczeństwa w zadaniach: Wykonawcy zawyżają czas realizacji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu, co wydłuża czas trwania projektu.
3. Nieuwzględnianie zależności zasobowych: Tradycyjne metody, jak metoda ścieżki krytycznej, pomijają konflikty zasobów na etapie planowania.
4. Błędne sumowanie czasów i kosztów: Suma czasów poszczególnych zadań rzadko odpowiada rzeczywistemu czasowi trwania projektu.
5. Prawo Parkinsona i syndrom studenta: Zadania rozciągają się na cały dostępny czas, a ich rozpoczęcie jest często odkładane.
6. Reguła „trzyminutowego jajka”: Niechęć do kończenia zadań przed czasem z obawy przed skróceniem terminów w przyszłości.
7. Nieefektywna wielozadaniowość: Praca nad wieloma zadaniami jednocześnie prowadzi do częstych przerw i wydłużenia czasu realizacji.
8. System „wpychania” nowych projektów: Brak mechanizmu oceny wpływu nowych projektów na realizowane prowadzi do przeciążenia zasobów.

Podsumowanie

Skuteczne wdrożenie metody łańcucha krytycznego wymaga nie tylko zrozumienia jej zasad, ale przede wszystkim zmiany utrwalonych, nieefektywnych zachowań w zespole projektowym. To kluczowy czynnik sukcesu, który pozwala na realne skrócenie czasu realizacji projektów i zwiększenie ich efektywności. Firmy, które zdecydują się na tę transformację, mogą liczyć na znaczącą przewagę konkurencyjną.

W Polsce niewiele firm może pochwalić się wdrożoną strategią zarządzania wiedzą. Choć realizowane są projekty zgodne z zasadami tej dziedziny, wciąż brakuje im strategicznego wymiaru. Tymczasem na świecie wiedza jest postrzegana jako kluczowy zasób, który buduje przewagę konkurencyjną.

Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak istotne?

Wydaje się, że polski biznes nie do końca dostrzega potencjał zarządzania wiedzą. Czy wynika to z trudności w mierzeniu jej wartości? A może problem leży w braku odpowiednich kompetencji? Niezależnie od przyczyny, warto przyjrzeć się, jak światowe firmy podchodzą do tego zagadnienia i jakie korzyści z tego czerpią.

Audyt wiedzy – pierwszy krok do sukcesu

Pierwszym krokiem na drodze do efektywnego zarządzania wiedzą jest przeprowadzenie wstępnego audytu wiedzy. Może to brzmieć nietypowo, zwłaszcza dla osób zaznajomionych z audytami finansowymi, jednak w kontekście zarządzania wiedzą, audyt polega na analizie, która ma na celu przygotowanie organizacji do wdrożenia koncepcji zarządzania wiedzą.

Rodzaje audytów wiedzy

Wyróżniamy trzy rodzaje audytów wiedzy:

• Wstępny audyt wiedzy – jego celem jest określenie punktu wyjścia, zidentyfikowanie dobrych praktyk, obszarów problemowych oraz „luk wiedzy” na ogólnym poziomie.
• Kierunkowy audyt wiedzy – koncentruje się na określeniu, jaką wiedzą i w jakich obszarach chcemy zarządzać.
• Szczegółowy audyt wiedzy – dogłębna analiza wybranych obszarów i rodzajów wiedzy.

Jak przeprowadzić wstępny audyt wiedzy?

Przed przystąpieniem do audytu warto zadać sobie pytanie: „Dlaczego chcemy zarządzać wiedzą?”. Odpowiedź powinna uwzględniać strategię biznesową firmy oraz trendy rynkowe. Wstępny audyt wiedzy pomaga odpowiedzieć na pytanie: „Co chcemy osiągnąć, zarządzając wiedzą?”.

Warto zaangażować w ten proces przedstawicieli kluczowych jednostek, a także pracowników na stanowiskach niekierowniczych. Najlepszą formą są spotkania focusowe, które umożliwiają swobodną wymianę myśli i doświadczeń.

Kierunkowy audyt wiedzy a strategia firmy

Kierunkowy audyt wiedzy powinien być ściśle powiązany ze strategią firmy. Zarządzanie wiedzą ma wspierać realizację celów strategicznych, dlatego identyfikacja rodzajów wiedzy do zarządzania powinna uwzględniać te cele. Nie warto zarządzać wiedzą, która nie jest kluczowa dla sukcesu firmy.

Podsumowanie

Audyt wiedzy to fundament skutecznego zarządzania wiedzą. Pozwala zidentyfikować kluczowe obszary, cele oraz rodzaje wiedzy, które są istotne dla rozwoju organizacji. To pierwszy, ale niezwykle ważny krok na drodze do budowania przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy.

Zarządzanie zespołami wirtualnymi staje się coraz powszechniejsze w dzisiejszym świecie biznesu. Choć dla niektórych może się to wydawać odległą koncepcją, umiejętności związane z efektywnym kierowaniem takimi zespołami są już teraz niezbędne dla menedżerów w każdej organizacji. W dobie gospodarki opartej na wiedzy i komunikacji elektronicznej, kluczowe stają się zdolności przywódcze i umiejętność efektywnego komunikowania się.

Wyzwania w zarządzaniu zespołami wirtualnymi

Jednym z głównych wyzwań w zarządzaniu zespołami wirtualnymi jest ograniczona możliwość kontroli bezpośredniej. Tradycyjne metody nadzoru, oparte na fizycznej obecności i bezpośrednim zaangażowaniu, stają się nieskuteczne. Nadmierna kontrola, objawiająca się na przykład koniecznością tworzenia częstych i szczegółowych raportów, może prowadzić do spadku motywacji i poczucia braku zaufania.

Klucz do sukcesu: Kultura organizacyjna i zaangażowanie

W zespołach wirtualnych kluczowe jest odejście od techniczno-biurokratycznych mechanizmów kontroli na rzecz budowania kultury organizacyjnej i rozwijania osobistego zaangażowania pracowników. „Miękka integracja”, oparta na inspirujących celach, wspólnej wizji i przywództwie, które potrafi odwoływać się do indywidualnych motywacji, staje się fundamentem efektywności.

Rozwinięcie w pracownikach samokontroli i identyfikacji z firmą jest kluczowe dla efektywnego funkcjonowania w rozproszonym środowisku. Menedżerowie zespołów wirtualnych muszą budować spójny obraz firmy, określać miejsce każdego członka zespołu w organizacji i inspirować dumę z przynależności. Silna identyfikacja menedżera z firmą jest tu niezbędnym warunkiem i najlepszym przykładem.

Umiejętności menedżera w erze wirtualnej

Sukces zespołu wirtualnego zależy od:

• Doskonałego wyczucia kwestii związanych z komunikacją interpersonalną.
• Akceptacji ograniczenia kontroli i odejścia od autorytarnego stylu zarządzania.
• Posiadania szerokiego repertuaru zachowań pozwalającego na realizację nowych funkcji i przezwyciężanie typowych problemów.

Kluczowym wyzwaniem dla kadry zarządzającej jest rozwijanie umiejętności przywódczych na najwyższym poziomie oraz poszerzenie ich o problematykę komunikacji w kontekście mediów elektronicznych.

Podsumowanie

Zarządzanie zespołami wirtualnymi to nie tylko przyszłość, ale i teraźniejszość zarządzania. Umiejętności związane z efektywną komunikacją, budowaniem zaangażowania i przywództwem w rozproszonym środowisku stają się uniwersalnym wymogiem dla każdego menedżera w nowoczesnej, opartej na wiedzy gospodarce.

„Jeśli chcesz, by twoi ludzie zaprojektowali wspaniały ogród, nie tłumacz im, jak sadzić nasiona, ale spraw, by najpierw pokochali ogrodnictwo”.

Rola szefa w dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym wykracza poza tradycyjne zarządzanie i delegowanie zadań. Współczesny lider musi być przede wszystkim motywatorem, który potrafi zainspirować swój zespół do osiągania ambitnych celów. Skuteczne motywowanie pracowników to kluczowy element budowania zaangażowania, zwiększania efektywności i tworzenia pozytywnej atmosfery w miejscu pracy.

Motywowanie to sztuka, która wymaga zrozumienia indywidualnych potrzeb i aspiracji każdego członka zespołu. Szef-motywator potrafi dostrzec potencjał w swoich pracownikach i stworzyć im warunki do rozwoju i samorealizacji. Nie chodzi tu tylko o systemy premiowe czy nagrody finansowe, ale przede wszystkim o budowanie poczucia sensu i wartości wykonywanej pracy.

Inspirujący lider to taki, który potrafi zarażać swoją pasją i entuzjazmem. To osoba, która wyznacza ambitne, ale realistyczne cele i wspiera swój zespół w ich realizacji. Szef, który jest motywatorem, tworzy środowisko oparte na zaufaniu, szacunku i otwartej komunikacji. Dzięki temu pracownicy czują się docenieni i chętniej angażują się w powierzone im zadania.

W dalszej części artykułu omówimy konkretne techniki i narzędzia, które pomogą Ci stać się lepszym motywatorem. Dowiesz się, jak budować relacje z pracownikami, jak delegować zadania w sposób motywujący oraz jak udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej. Poznasz również najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów w procesie motywowania i dowiesz się, jak ich uniknąć.

Pamiętaj, że inwestycja w rozwój umiejętności motywacyjnych to inwestycja w sukces Twojej firmy. Zmotywowany zespół to zespół efektywny, kreatywny i lojalny. To zespół, który z pasją i zaangażowaniem dąży do realizacji wspólnych celów.

Firma doradcza McKinsey zidentyfikowała dziesięć kluczowych kierunków, które wpłyną na przyszłość rynku energetycznego i towarowego. Aż sześć z nich bezpośrednio ukształtuje ten rynek. Światowe koncerny energetyczne w nadchodzących dekadach zmierzą się z niespotykaną dotąd skalą zmian i niepewnością. To efekt kombinacji sześciu trendów makro- i mikroekonomicznych oraz społecznych, które znacząco wpłyną na konkurencyjność w sektorze energii. Poniżej przedstawiamy skalę złożoności i różnorodności uwarunkowań rynku ropy naftowej.

Czym są fundusze hedgingowe?

Cechą wyróżniającą fundusze hedgingowe jest silny związek osoby zarządzającej aktywami z samym funduszem i generowanymi przez niego wynikami. Najczęściej zarządzający inwestuje w fundusz własne środki finansowe. Stanowi to dobre zabezpieczenie przed sytuacją, w której osoba odpowiedzialna za realizację strategii, zadowolona z prowizji uzyskanej za historycznie dobre wyniki finansowe, przestanie przykładać należytą wagę do możliwości maksymalizowania zysków w przyszłości.

Pierwszy fundusz hedgingowy założył Alfred Jones w 1949 r. w USA. Połączył on tradycyjne inwestycje w akcje z metodami spekulacyjnymi, takimi jak krótka sprzedaż i stosowanie dźwigni finansowej. Jones uważał, że wyniki funduszu mogą zależeć w większym stopniu od starannego doboru akcji niż od trendów rynkowych. Wyniki te wywołały poruszenie na rynkach finansowych i zapoczątkowały rozwój tej grupy funduszy.

Dla kogo są fundusze hedgingowe?

Początkowo fundusze hedgingowe były skierowane do wąskiej grupy zamożnych inwestorów indywidualnych, skłonnych do poniesienia zwiększonego ryzyka w zamian za korzystanie z umiejętności zaufanych specjalistów i możliwość osiągnięcia wyższej niż rynkowa stopy zwrotu z inwestycji. Często przyjmowały formę spółek osobowych typu limited partnership.

W latach 90. XX wieku fundusze hedgingowe zyskały na popularności, także w Europie. Szczególnie istotne były lata 2000-2002, gdy ogólnoświatowa bessa zaowocowała gwałtowną przeceną na rynkach akcji. Inwestorzy poszukiwali inwestycji słabiej skorelowanych z trendami rynkowymi, które mogłyby przynieść zysk nawet w czasach dekoniunktury.

W 2004 r. aktywa pod zarządem funduszy hedgingowych osiągnęły 950 mld USD. W ciągu 5 lat podwoiły się, przy średniorocznej stopie wzrostu na poziomie 24%. Zmienił się charakter podmiotów inwestujących w fundusze hedgingowe – coraz częściej decydowały się na to duże instytucje, takie jak fundusze emerytalne, fundacje i przedsiębiorstwa.

Najliczniejszą grupę wśród inwestorów wciąż stanowią osoby indywidualne i tzw. „family offices”, zarządzające majątkami rodzin. Ich udział w środkach zgromadzonych w funduszach hedgingowych szacowany jest na 40%.

Opłaty w funduszach hedgingowych

Charakterystyczny jest sposób wynagradzania zarządzających funduszami hedgingowymi. Przyjęto dwustopniowy system:

• Opłata za zarządzanie, zwykle 1-2% wartości aktywów.
• Prowizja od osiągniętych wyników, najczęściej ok. 20% od wygenerowanego zysku.

Opłaty mogą się znacznie różnić, a fundusze o dużym doświadczeniu i stabilnych wynikach mogą pobierać wyższe kwoty. Na koszty inwestycji wpływają również sumaryczne opłaty transakcyjne. Fundusze hedgingowe, dostosowując swoje decyzje do warunków rynkowych, wykazują dużą aktywność, co wiąże się z większymi opłatami.

Cel inwestycyjny i ograniczenia

W przeciwieństwie do tradycyjnych funduszy inwestycyjnych, celem inwestycji alternatywnych jest nie osiągnięcie wyników zbliżonych do benchmarków, a umiejętność uzyskiwania zysków w każdych warunkach rynkowych. Inwestorzy muszą liczyć się z większymi ograniczeniami swobody wyjścia z inwestycji. Zarządzający funduszami hedgingowymi ustalają pożądany poziom kapitałów, a realizacja strategii uzależniona jest od zachowania w miarę niezmiennego poziomu aktywów. To powoduje ograniczenia wyjścia dla inwestorów, którzy muszą liczyć się z zamrożeniem środków na określony czas (tzw. lock-up, zwykle ok. 12 miesięcy) i ograniczone możliwości zbywania udziałów (najczęściej co kwartał).

Podsumowanie

Fundusze hedgingowe to specyficzna forma inwestowania, obarczona wysokim ryzykiem, ale i potencjalnie wysokimi zyskami. Decyzja o inwestycji w fundusze hedgingowe powinna być poprzedzona dogłębną analizą i zrozumieniem specyfiki ich działania.

Środowisko pracy

Odpowiednie warunki środowiskowe w centrum danych to przede wszystkim utrzymanie optymalnej temperatury (około 20°C) i wilgotności (około 45%) oraz minimalizacja drgań i ilości kurzu. Projektując system klimatyzacji, należy uwzględnić kształt i kubaturę pomieszczenia, możliwość poprowadzenia kanałów wentylacyjnych oraz ilość generowanego ciepła. Należy unikać umieszczania urządzeń klimatyzacyjnych bezpośrednio nad serwerami lub kablami, aby zapobiec awariom w przypadku rozszczelnienia.

Zanieczyszczenia negatywnie wpływają na czułe systemy optyczne i podzespoły elektroniczne. Mogą również generować fałszywe alarmy w systemach wczesnego wykrywania dymu. Dlatego stosuje się dodatkowe filtry, ochraniacze na obuwie, a czasem nawet czepki i fartuchy.

Drgania są nieuniknione, ale można je minimalizować poprzez odpowiednią izolację urządzeń i konstrukcji. Podpory podniesionej podłogi powinny być zaprojektowane tak, aby nie przenosiły drgań, a sama podłoga powinna być oddzielona od konstrukcji budynku. Szafy klimatyzacyjne również powinny być odizolowane od podłogi. Należy także pamiętać o ochronie elektrostatycznej, stosując odpowiedni rodzaj podłogi pokrytej substancją antystatyczną oraz uziemione opaski antystatyczne podczas prac z wrażliwymi podzespołami.

Zasilanie

Niezawodne zasilanie jest kluczowym elementem w projektowaniu, budowie i eksploatacji centrum danych. Należy oszacować potrzebną moc i zastosować zabezpieczenia gwarantujące nieprzerwaną pracę, nawet w przypadku zakłóceń w dostawach energii. Systemy UPS chronią przed skokami napięcia i umożliwiają pracę serwerowni podczas krótkotrwałych zaników zasilania. Najcenniejszy sprzęt jest dodatkowo zabezpieczany przed przepięciami. Dedykowane UPS-y pozwalają na bezpieczne wyłączenie serwerów. W przypadku awarii zasilania, należy rozważyć zasadność podtrzymywania zasilania urządzeń klimatyzacyjnych.

W przypadku długotrwałych przerw w dostawie prądu, niezbędne jest redundantne łącze z innego zakładu energetycznego lub własne generatory prądu, szczególnie w przypadku kluczowych centrów danych.

Ogień i woda

Zabezpieczenie przed ogniem i zalaniem wymaga przede wszystkim właściwego przygotowania pomieszczenia. Centra danych w piwnicach są narażone na zalanie, a te na najwyższych piętrach na ryzyko pożaru. Należy również uwzględnić ryzyko awarii instalacji wodno-kanalizacyjnej lub centralnego ogrzewania.

Ochrona przeciwpożarowa to przede wszystkim prewencja. Pomieszczenie powinno być oddzielone od reszty budynku ścianami i drzwiami spełniającymi normy przeciwpożarowe (minimum 30-minutowa odporność ogniowa). Przejścia przez przegrody, takie jak kanały kablowe czy ujścia z urządzeń klimatyzacyjnych, należy uszczelnić masą ognioodporną.

Kluczowe jest wczesne wykrycie zagrożenia. Systemy wczesnego wykrywania dymu rozpoznają pierwsze objawy pożaru, wykrywają tlące się kable i informują o ich przybliżonej lokalizacji. Systemy alarmu pożarowego są zazwyczaj połączone z systemem gaszenia, dlatego ważne jest zabezpieczenie przed fałszywymi alarmami. Jako środek gaśniczy najczęściej stosuje się gaz obojętny.

Znaczenie haseł w historii i erze cyfrowej

Od wieków ludzie chronią swoje tajemnice. Szyfry odgrywały znaczącą rolę w konfliktach zbrojnych, a ich złamanie decydowało o losach wojen. Współcześnie, w erze cyfrowej, hasła stanowią pierwszą linię obrony przed nieautoryzowanym dostępem do systemów i danych.

Uwierzytelnianie a autoryzacja

Warto rozróżnić dwa kluczowe pojęcia: uwierzytelnianie i autoryzację. Uwierzytelnianie to proces weryfikacji tożsamości użytkownika, natomiast autoryzacja określa uprawnienia użytkownika w systemie, na przykład dostęp do określonych danych czy funkcji.

Uwierzytelnianie może opierać się na:

• Posiadanej wiedzy (np. hasło, PIN)
• Mierzalnej cesze (np. odcisk palca, wzór tęczówki oka)
• Posiadanym przedmiocie (np. karta elektroniczna)
• Fizycznej lub logicznej lokalizacji

Hasło pozostaje najprostszą i najpowszechniejszą metodą uwierzytelniania.

Metody łamania haseł

Istnieją dwie podstawowe metody łamania haseł: atak siłowy (brute force) i atak słownikowy.

• Atak siłowy polega na zgadywaniu wszystkich możliwych kombinacji znaków. Jego skuteczność zależy od długości i złożoności hasła.
• Atak słownikowy wykorzystuje bazę popularnych słów i zwrotów. Jest to metoda bardzo skuteczna, gdyż wiele osób używa prostych, łatwych do zapamiętania haseł.

Polityka haseł a ochrona danych osobowych

Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 29 kwietnia 2004 roku określa wymagania dotyczące polityki haseł w systemach przetwarzających dane osobowe. Wyróżnia się trzy poziomy bezpieczeństwa:

• Podstawowy: Hasło minimum 6 znaków, zmiana co 30 dni.
• Podwyższony: Hasło minimum 8 znaków, małe i wielkie litery, cyfry lub znaki specjalne, zmiana co 30 dni.
• Wysoki: Takie same wymagania jak dla poziomu podwyższonego, stosowane w przypadku połączenia z siecią publiczną.

W praktyce większość systemów przetwarzających dane osobowe kwalifikuje się do poziomu wysokiego.

Jak tworzyć silne i łatwe do zapamiętania hasła?

Oto kilka praktycznych wskazówek:

• Używaj fraz zamiast pojedynczych słów, łącząc je z liczbami i znakami specjalnymi, np. „KochamKawyPoranne!2023”.
• Wstawiaj jedno słowo w środek drugiego, np. „BezpieCzeńsTWO2023!”.
• Stosuj celowe błędy ortograficzne lub zamieniaj znaki, np. „K0mpU73r&”.
• Wykorzystuj pierwsze litery wersów piosenek, przysłów lub zdań.

Zapisywanie haseł – czy to bezpieczne?

Zasadniczo hasła użytkowników nie powinny być nigdzie zapisywane. Wyjątkiem są hasła administracyjne, które powinny być odpowiednio zabezpieczone, np. w zapieczętowanej kopercie umieszczonej w sejfie, aby zapewnić ciągłość działania systemu w przypadku nieobecności administratora.

Przekazywanie haseł – kiedy jest to dopuszczalne?

Każdy użytkownik powinien mieć indywidualne konto i jako jedyny znać do niego hasło. Przekazywanie haseł jest niedopuszczalne. Wyjątkiem może być sytuacja, gdy administrator potrzebuje dostępu do konta użytkownika – powinien wtedy ustawić nowe hasło, a nie prosić o podanie starego. Należy uważać na ataki socjotechniczne, polegające na podszywaniu się pod administratorów w celu wyłudzenia hasła.

Podsumowanie

Skuteczna polityka haseł to kluczowy element strategii bezpieczeństwa każdej firmy. Stosowanie silnych haseł, regularna ich zmiana oraz przestrzeganie zasad bezpieczeństwa to fundament ochrony danych przed nieautoryzowanym dostępem. Pamiętajmy, że bezpieczeństwo informacji to proces, który wymaga ciągłej uwagi i zaangażowania wszystkich pracowników.

Nowe podejście do zarządzania zmianą w IT

Artykuł opisuje przykład firmy Netia, która wdrożyła uporządkowaną kulturę zarządzania zmianą informatyczną. Dzięki temu IT może teraz bardziej koncentrować się na efektywnym dostarczaniu wyników, które w coraz większym stopniu służą rzeczywistym potrzebom pracowników.

Krok po kroku: struktura procesu

W Netii powołano Change Management Team (CMT), którego zadaniem jest weryfikacja zgłaszanych zmian. CMT decyduje, czy zmiana jest kompletna, konieczna i czy należy ją przekazać do dalszego etapu procesu. To ważny etap, ponieważ umożliwia zestawienie potrzeb oraz komunikację opiekunów systemów z różnych działów firmy. Pozwala to na eliminację zbędnych, zdublowanych lub niekompletnych wniosków.

Zatwierdzone przez CMT zmiany trafiają do koordynatorów projektu z Project Management Office (PMO). PMO stanowi interfejs IT dla biznesu. Odpowiada za wewnętrzną weryfikację wniosku, w tym analizę kosztów i korzyści biznesowych. Jeśli spodziewane korzyści są mniejsze od kosztów, zmiana nie jest wdrażana.

PMO realizuje zmianę, opierając się na centrach kompetencyjnych, które skupiają projektantów i architektów systemów. Wprowadzono także nadzór nad implementacją zmiany i rozwiązywaniem bieżących problemów. PMO odpowiada również za nadzór nad testami odbiorczymi i regresyjnymi.

Efekty wdrożenia

Uruchomienie CMT wraz z PMO, opartym na centrach kompetencyjnych, pozwoliło Netii znacząco zwiększyć produktywność działu IT. Klarowny proces umożliwia sprawne zarządzanie IT i pełną kontrolę nad trwającymi zmianami. Wdrożono narzędzia do analizy trendów, takich jak terminowość i jakość wprowadzania zmian. Ciągły wzrost produktywności sięga kilkudziesięciu procent.

Równoległe prowadzenie analizy kontrolingowej i technicznej skróciło czas wdrożenia zmiany o kilkanaście dni. Przy blisko tysiącu zmian rocznie, Netia oszczędza w ten sposób dużo czasu.

Kluczowe wnioski

• Zarządzanie zmianą IT jest kluczowe dla dużych organizacji.
• Wdrożenie struktury CMT i PMO zwiększa efektywność działu IT.
• Analiza kosztów i korzyści jest niezbędna do podejmowania trafnych decyzji.
• Równoległe procesy skracają czas wdrożenia zmian.
• Narzędzia do analizy pozwalają na ciągłe doskonalenie procesu.

Wyzwanie: Centralizacja systemów informatycznych

Przed projektem centralizacji, PZU SA korzystało z 304 lokalnych baz danych. Taki model federacyjny generował liczne problemy i ograniczenia. Projekt miał na celu stworzenie jednolitej, scentralizowanej korporacji, co stanowiło rewolucyjną zmianę w sposobie pracy firmy. Kluczowym wyzwaniem był nie tylko zakres merytoryczny i skala projektu, ale także bardzo napięty harmonogram.

Cele projektu

Głównym celem było połączenie lokalnych baz danych w jeden centralny system. Miało to przynieść następujące korzyści:

• Usprawnienie kluczowych procesów biznesowych, takich jak obsługa księgowa, obsługa podmiotów sprzedaży i ustalanie stawek taryfowych.
• Wdrożenie nowych funkcjonalności, w tym obsługi klienta przez call center oraz scentralizowanej obsługi likwidacji szkód komunikacyjnych.
• Redukcja kosztów utrzymania systemów IT dzięki centralizacji zasobów i konsolidacji funkcji administracyjnych.
• Obniżenie kosztów wprowadzania zmian w architekturze IT poprzez uproszczenie integracji i wymiany informacji między systemami.
• Podniesienie jakości gromadzonych danych.
• Zwiększenie bezpieczeństwa operacyjnego.

Czas i budżet

Projekt rozpoczął się 28 czerwca 2005 r., a zakończył 30 września 2006 r. Agresywny harmonogram wynikał ze zmian organizacyjnych w jednostkach terenowych PZU SA. Budżet projektu został zrealizowany w 90%, a w stosunku do wstępnych założeń, realny koszt wzrósł o niecałe 5%.

Sukces dzięki współpracy

Projekt centralizacji IT w PZU SA, pod kierownictwem Piotra Puczyńskiego, zajął 2. miejsce w konkursie CIO Roku 2006. To potwierdza, że przemyślane podejście do zarządzania, oparte na jasnych celach, efektywnej komunikacji i współpracy zespołowej, jest kluczem do sukcesu w realizacji złożonych projektów informatycznych.