Dlaczego warto nauczyć się czytać z twarzy?

Zdolność do rozpoznawania uczuć malujących się na twarzach rozmówców pozwala CIO:

• Szybciej zorientować się, gdy ktoś zaczyna wpadać w gniew lub frustrację.
• Wyczuwać ukrywane emocje, takie jak strach, pogarda, niesmak czy zdziwienie.
• Lepiej rozumieć napięcia pojawiające się podczas spotkań i narad.
• Efektywniej komunikować się z podwładnymi, szczególnie w trudnych sytuacjach.
• Skuteczniej przekonywać innych do swoich pomysłów i wizji.

Badania pokazują, że menedżerowie, którzy potrafią dostrzegać i uwzględniać ukryte emocje swoich pracowników, osiągają lepsze wyniki w miejscu pracy.

Twarz prawdę Ci powie

Choć mimika twarzy potrafi zmieniać się w ułamku sekundy, a ludzie często starają się ją kontrolować, to jednak, jak twierdzi Ekman, „twarz to jedyny system, który obrazuje nam konkretne emocje, jakich doznaje człowiek”. Każda emocja wywołuje charakterystyczne i możliwe do zinterpretowania zmiany w wyrazie twarzy. Mimika wykształciła się w toku ewolucji jako sposób komunikowania innym osobnikom o zbliżającym się zagrożeniu.

Ekman przekonuje, że podstawy czytania emocji z twarzy można opanować w stosunkowo krótkim czasie, na przykład korzystając z interaktywnego CD-ROMu lub obserwując własne odbicie w lustrze. Ćwicząc przed lustrem i przypominając sobie sytuacje wywołujące silne emocje, możemy nauczyć się rozpoznawać ruchy mięśni twarzy odpowiadające poszczególnym uczuciom. Pomocne może być również przestudiowanie zdjęć z książki „Emotions Revealed”, gdzie znajdziemy szczegółowe opisy mimiki towarzyszącej różnym stanom emocjonalnym.

Jak wykorzystać zdobytą wiedzę?

Gdy już nauczymy się rozpoznawać emocje na twarzach innych, kluczowe staje się odpowiednie reagowanie na te sygnały. Na przykład, gdy podczas rozmowy z pracownikiem na temat braku awansu dostrzeżemy na jego twarzy złość (ściśnięte usta, opuszczone brwi, uniesione górne powieki), warto okazać zrozumienie i chęć rozmowy. Zamiast pytać wprost, czy jest zdenerwowany, co mogłoby sprowokować atak, lepiej powiedzieć: „Wiem, że to trudna informacja. Widzę, że jesteś poruszony, porozmawiajmy o tym”.

Z kolei, gdy na twarzy pracownika zauważymy strach (uniesione górne i napięte dolne powieki, uniesione i ściągnięte brwi), może to oznaczać obawę o przyszłość. W takiej sytuacji warto zapewnić go o bezpieczeństwie jego pozycji (jeśli to prawda) lub omówić obszary wymagające poprawy.

Pamiętajmy, że wyraz twarzy informuje nas jedynie o tym, że dana osoba odczuwa jakąś emocję, ale nie mówi nam, co ją wywołało. „Jeśli jednak będziemy wyczuleni na to, co maluje się na twarzach osób, z którymi mamy do czynienia, to będziemy się orientować, w jaki sposób na nie oddziałujemy i jakie emocje te osoby starają się ukryć” – podkreśla Ekman.

Podsumowanie

Umiejętność czytania emocji z twarzy to cenna kompetencja dla każdego lidera IT. Pozwala ona lepiej rozumieć innych, budować silniejsze relacje i skuteczniej realizować cele biznesowe. Choć opanowanie tej sztuki wymaga czasu i praktyki, to inwestycja ta z pewnością się opłaci. Zachęcamy do zgłębiania tajników komunikacji niewerbalnej i rozwijania inteligencji emocjonalnej, która jest kluczem do sukcesu w dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym.

Wprowadzenie do polskiego systemu prawnego instytucji postępowań grupowych otwiera nowy rozdział w relacjach między firmami a klientami. Szczególnie interesujące jest, jak ta zmiana wpłynie na sektor IT, gdzie kompleksowość usług i produktów może generować spory. Czy pozwy zbiorowe staną się skutecznym narzędziem dochodzenia roszczeń przez klientów firm technologicznych?

Postępowania grupowe – nowe narzędzie prawne

Nowelizacja ustawy wprowadziła możliwość dochodzenia roszczeń w postępowaniu grupowym, co może ułatwić klientom walkę o swoje prawa. W kontekście branży IT, gdzie często mamy do czynienia z umowami na świadczenie usług czy dostawy oprogramowania, ta forma prawna może zyskać na popularności. Klienci, którzy napotkali problemy z jakością usług lub produktów, mogą połączyć siły i wspólnie dochodzić swoich roszczeń.

Potencjalne zastosowania w branży IT

Pozwy zbiorowe mogą znaleźć zastosowanie w wielu sytuacjach w branży IT. Przykłady obejmują:

• Wadliwe oprogramowanie, które powoduje straty finansowe u wielu użytkowników.
• Niewywiązanie się z umów serwisowych przez dostawców usług IT.
• Problemy z jakością dostarczanego sprzętu komputerowego.

Dla klientów indywidualnych i małych firm, pozwy zbiorowe stanowią szansę na skuteczne dochodzenie swoich praw w sporach z dużymi korporacjami technologicznymi.

Wyzwania i wątpliwości

Mimo potencjalnych korzyści, istnieją również wyzwania związane z wykorzystaniem pozwów zbiorowych w sektorze IT. Złożoność technologiczna i trudności w udowodnieniu winy mogą stanowić barierę dla klientów. Ponadto, firmy IT mogą bronić się, wskazując na indywidualny charakter problemów zgłaszanych przez poszczególnych klientów.

Wpływ na rynek IT

Pojawienie się pozwów zbiorowych może wpłynąć na strategie biznesowe firm IT w Polsce. Większa odpowiedzialność za jakość produktów i usług może stać się koniecznością. Firmy mogą być zmuszone do bardziej rygorystycznego testowania oprogramowania, doskonalenia procesów obsługi klienta i precyzyjnego definiowania warunków umów.

Podsumowanie

Pozwy zbiorowe to nowa instytucja w polskim prawie, która może znacząco wpłynąć na branżę IT. Czy zyska popularność wśród klientów firm technologicznych? Czas pokaże. Jedno jest pewne – sektor IT musi przygotować się na nową rzeczywistość prawną, w której zbiorowe dochodzenie roszczeń staje się realną możliwością.

Tytuł najbogatszego mieszkańca Ziemi zobowiązuje. Mukesh Ambani, prezes Reliance Industries, wszystko robi w skali makro – buduje dom za miliard USD i zarządza największą rafinerią ropy naftowej na świecie. Postanowił także zmienić oblicze hinduskiej wsi i zbudować sieć handlową.

Jeszcze 26 września 2007 r. Ambani był uznawany za czwartego najbogatszego człowieka na świecie, po Carlosie Slim Helu, Billu Gatesie i Warrenie Buffecie. Już 5 października jego wartość netto była oceniana na 55,8 mld USD, co czyniło go trzecim najbogatszym, po Carlosie Slim Helu (68 mld USD) i Billu Gatesie (59 mld USD). Natomiast 29 października wartość majątku Mukesha Ambaniego przekroczyła 63,22 mld USD, dzięki wzrostowi akcji jego spółek. Stał się najbogatszym człowiekiem na świecie. Jego ambicją jest także bycie najbardziej wpływowym człowiekiem w regionie.

Ambani twierdzi, że łączna kapitalizacja rynkowa czterech firm należących do Mukesh Ambani Group – RIL, Reliance Petroleum, IPCL i Reliance Industrial Infrastructure – to ponad 50 mld USD i wcale nie jest najbogatszy na świecie.

Antilia – nowy Babilon

Architektura nowego domu Ambaniego jest podobno inspirowana Wiszącymi Ogrodami Semiramidy, zaliczanymi do jednego z siedmiu cudów świata. Będzie to budynek 27-piętrowy, wyglądem przypominający szklaną wieżę. Będzie mogło w nim mieszkać 50 przyjaciół rodziny. Będzie też prawdziwe kino, ponieważ Ambani uwielbia produkty Bollywoodu. Nie zapomniano o klubie fitness, basenie oraz o zapewnieniu bezpieczeństwa i licznych drogach ewakuacji. Pokoje rodziny znajdują się na górze, roztaczają się z nich widoki na Morze Arabskie. Rezydencję będzie obsługiwał personel liczący 600 osób. Dom został zaprojektowany przez firmę architektoniczną z Chicago, Perkins and Will.

Tekstylne fundamenty

Jego ojciec, Dhirubhai Ambani był synem skromnego nauczyciela. Dorobił się fortuny własną pracą i zasłynął z umiejętności wykorzystywania hinduskiej bizantyńskiej biurokracji i manipulowania politykami. Zaczął od firmy tekstylnej, a zbudował konglomerat, który ma wartość ok. 3,5% hinduskiej gospodarki ocenianej na 4,1 bln USD. W 1977 r. jego firma weszła na giełdę, jako najdroższa w kraju. Rodzina Ambani bezpośrednio kontroluje 46% Reliance, a pozostałe akcje spółki są posiadane przez co czwartego hinduskiego inwestora.

Specjaliści od public relations Reliance przy każdej okazji przypominają historię firmy, jej trudne początki. Historia ojca Ambaniego stała się nawet inspiracją dla twórców filmu „Guru”.

Historia rodziny została także opisana w książce Hamisha McDonalda „The Polyester Prince”. Ojciec Mukesha zaczął importować poliester w czasach, gdy bawełna była politycznym symbolem Indii. Jego strategia polegała na cofnięciu się w łańcuchu dostaw i stworzeniu komponentów, które używane były przy produkcji syntetycznych tekstyliów. Budował fabryki poliestru, które rozrastały się w fabryki chemiczne i petrochemiczne. Co ciekawe, wydana w Australii książka nigdy nie ukazała się w Indiach, z powodu obaw przed reakcją rodziny Ambanich. Przedostawały się tam jedynie nielegalne fotokopie.

Bogactwo w genach

Mukesh Ambani urodził się w Jemenie w 1957 r. Zdobył tytuł inżyniera chemii na uniwersytecie w Mumbaju. Zaczął studia MBA w Stanford Business School, gdzie zarządzania finansami uczył go noblista Bill Sharpe. Środowisko akademickie i wspaniali wykładowcy – jak wspominał po latach – wywarli na niego wielki wpływ, ale biznesu wolał uczyć się bezpośrednio w rodzinnej firmie. Już po pierwszym roku zaczął intensywnie pomagać ojcu w budowaniu zakładów petrochemicznych w Patalgandze i porzucił studia.

W 1981 r. zaczął już na pełen etat pracować w firmie ojca. Stworzył 60 nowych fabryk wykorzystujących najnowocześniejsze technologie w przemyśle petrochemicznym i podniósł zdolności produkcyjne firmy. Gdy zaczynał pracę, styl zarządzania w firmie był bardzo otwarty. Mukesh mógł swobodnie zaglądać do gabinetów swoich szefów, wchodzić na spotkania. W ten sposób zdobywał praktyczną wiedzę o zarządzaniu przedsiębiorstwem.

W 1996 r. firma Ambanich poczyniła kolejny wielki krok: stworzyła rafinerię ropy naftowej w hinduskim Jamnagarze. Mukesh zamieszkał na 3 lata na budowie, gdzie zarządzał 80 tys. ludzi. Była to inwestycja rzędu 26 mld USD. W 2000 r. Indie po raz pierwszy stały się eksporterem energii. Ambani stworzył dla swojego kraju nową gałąź przemysłu praktycznie od zera.

Rozłam rodzinny

Dhirubhai zmarł w 2002 r. Kontrolę nad firmą przejęli jego dwaj synowie. Osoby z ich otoczenia od razu przewidywały, że bracia nie będą potrafili razem pracować. Błyskotliwy, młodszy o dwa lata Anil, który ożenił się ze znaną bollywoodzką aktorką, uwielbia drogie markowe ubrania i uprawia co rano jogging (jego szofer jedzie powoli z tyłu). Skończył Wharton School. Mukesh ma opinię domownika, stara się spędzać czas z trójką swoich dzieci, interesuje się też nowymi technologiami. Obie rodziny żyły przez jakiś czas pod jednym dachem, razem z matką braci, Kokilaben, zwaną przez pracowników Reliance „mamusią”.

Bracia nadal nieustannie się kłócą. Zwyczajem stało się zwoływanie konferencji prasowych, na których ze sobą walczą, często też jeżdżą do New Delhi, aby skarżyć się przedstawicielom rządu, którzy próbują mediować w rodzinnym konflikcie.

Ich matka często pełni rolę piorunochronu. Być może jedną z przyczyn permanentnego konfliktu jest lakoniczna, licząca jedynie trzy strony umowa o podziale firmy, która pozostawiła zbyt wiele niedomówień.

Nowatorskie imperium

Zanim firma weszła na giełdę, Dhirubhai Ambani powtarzał, że potrzebny jest im kapitał, ale nie chcą być zależni od tradycyjnych jego źródeł. Było mu bardzo trudno przekonać banki do swoich ambitnych planów. Uważał, że należy zdobyć pieniądze na rynkach kapitałowych i zwrócić je z zyskiem. Wierzył także, że Indie stwarzają ogromne możliwości. Udało się zbudować firmę bardzo nowatorską jak na hinduskie warunki. Udało się także rozruszać rynek kapitałowy w Indiach. Nastąpiła zmiana zasad działania, inne firmy zaczęły iść w ślady Reliance.

W 2006 roku DaimlerChrysler musiał dopłacić do swojego biznesu w USA aż 1,4 – 1,5 mld USD. Nic dziwnego, że informacja o sprzedaży Chryslera spowodowała wzrost akcji koncernu na frankfurckiej giełdzie o 7,2%. Mimo strat, o przejęcie Chryslera walczyło wiele podmiotów, w tym fundusze private equity oraz miliarder Kirk Kerkorian.

Fuzja Daimlera i Chryslera, przeprowadzona w 1998 roku przez Jürgena Schremppa, prezesa Daimler-Benz, miała na celu stworzenie motoryzacyjnego giganta odpornego na wahania koniunktury. Lee Iacocca, legendarny CEO Chryslera, który dwukrotnie ratował firmę z tarapatów, był już wtedy na emeryturze. Fuzja początkowo zwiększyła kapitalizację giełdową firmy do 84 mld USD, jednak już w 2000 roku, w wyniku dekoniunktury, wartość połączonych firm spadła do 39 mld USD.

Zderzenie kultur i błędy w zarządzaniu

Szybko okazało się, że fuzja to nie tylko połączenie sił, ale i zderzenie dwóch różnych kultur organizacyjnych. Amerykańscy menedżerowie Chryslera, znani ze swojej kreatywności, nie mogli odnaleźć się w nowej, sztywnej strukturze narzuconej przez Niemców. Dieter Zetsche, który zastąpił Jamesa Holdena na stanowisku prezesa Chryslera, wprowadził drastyczne cięcia kosztów, co spotęgowało napięcia.

Schrempp, oskarżany o dwulicowość i złamanie obietnicy o równorzędnym partnerstwie, stał się w USA symbolem porażki. Obiecane zyski z fuzji nigdy nie nadeszły, a Chrysler zamiast oczekiwanych 5 mld USD zysku, przyniósł 5 mld USD straty. Dodatkowo, nietrafiona inwestycja w Mitsubishi Motors pogorszyła sytuację finansową koncernu.

Upadek Schremppa i rozpad giganta

W 2005 roku, po trzech kwartałach zysków, Schrempp ostatecznie ustąpił ze stanowiska CEO. Presja na jego odejście była ogromna, a rynek pozytywnie zareagował na tę informację. Ostatecznie, w 2007 roku, Chrysler został sprzedany funduszowi Cerberus Capital Management, co symbolicznie zakończyło historię tej nieudanej fuzji.

Historia połączenia Daimlera i Chryslera to przykład na to, jak trudne i ryzykowne mogą być fuzje, szczególnie w przypadku firm o tak odmiennych kulturach i stylach zarządzania. To także przestroga, że nawet największe i najbardziej ambitne plany mogą zakończyć się porażką, jeśli zabraknie odpowiedniego zrozumienia i współpracy.

Koszty debiutu giełdowego

Dr Mieczysław Grudziński omówił koszty wprowadzenia spółki na rynek publiczny, do których należą: dyskonto gwaranta, koszty przygotowania i przeprowadzenia oferty oraz niedoszacowanie ceny akcji w IPO. Dyskonto gwaranta na GPW jest stosunkowo niskie. Znacznie większym kosztem jest niedoszacowanie ceny emisyjnej, które w 2006 r. wzrosło do ponad 30%. Co ciekawe, kolejne emisje akcji wiążą się z dużo niższymi kosztami, co sugeruje, że debiut giełdowy jest opłacalny głównie dla spółek planujących dalszy rozwój i kolejne emisje.

Strategia a kolejne emisje

Przygotowanie strategii już przed debiutem giełdowym jest kluczowe, ponieważ debiut to obietnica składana inwestorom. Strategia przynosi korzyści szczególnie przy kolejnych emisjach akcji. Z badań wynika, że kolejne emisje nie wiążą się z istotnymi zmianami cen akcji, co oznacza, że debiut jest opłacalny tylko dla firm planujących dynamiczny rozwój i pozyskiwanie kapitału z rynku w przyszłości.

Podsumowanie

Debiut na GPW to strategiczna decyzja, która wiąże się z kosztami, ale i potencjalnymi korzyściami. Kluczowe jest zrozumienie struktury kosztów, w tym efektu niedoszacowania ceny akcji. Spółki, które nie planują dalszego rozwoju i kolejnych emisji, powinny rozważyć inne formy finansowania, ponieważ koszty debiutu mogą być dla nich zbyt wysokie.

Wyzwania demograficzne a plan sukcesji

Współczesny rynek pracy stoi przed wyzwaniem demograficznym. Pokolenie wyżu demograficznego wchodzi w wiek emerytalny, a liczba młodych talentów, które mogłyby ich zastąpić, jest ograniczona. Według prognoz Development Dimensions International, w ciągu kilku najbliższych lat w wielu firmach 40-50% menedżerów odejdzie na emeryturę. To oznacza nasilenie walki o talenty i podkreśla konieczność przygotowania planów sukcesji.

Badania National Association of Corporate Directors wskazują, że 45% amerykańskich firm o wartości powyżej 500 mln USD nie ma jasnego planu sukcesji. Z kolei analiza Retention Practices Survey z 2000 roku wykazała, że najwyższy odsetek rezygnacji ze stanowisk dotyczył wysokiej klasy specjalistów. W ciągu ostatnich 10 lat średni czas urzędowania prezesa firmy skrócił się z 8 do niespełna 5 lat.

Paniczne poszukiwania a planowanie strategiczne

Firmy często zbyt późno zaczynają myśleć o sukcesji. Head hunterzy wskazują, że gdy klienci zgłaszają się z problemem znalezienia następcy CEO, zazwyczaj jest już za późno. Przykładem może być firma Boeing, która po odejściu Phila Condita w 2003 roku, musiała ratować się wiceprezesem Harrym Stonecipherem, ponieważ nie miała przygotowanego planu sukcesji. Podobna sytuacja miała miejsce w Vodafone, gdzie dopiero zapowiedź odejścia prezesa Sir Chrisa Genta w 2002 roku uświadomiła brak strategii sukcesji. Po tym incydencie, Vodafone zaczął odrabiać lekcje i obecnie aktywnie przygotowuje młodych menedżerów do objęcia kluczowych stanowisk.

W USA coraz więcej firm poważnie traktuje planowanie sukcesji. Według danych Korn/Ferry International, w 2001 roku tylko jedna trzecia rad nadzorczych miała opracowany plan sukcesji lub specjalną komisję ds. sukcesji. Dwa lata później odsetek ten wzrósł do 77%. W Polsce ten trend nie jest jeszcze tak widoczny, ale w ramach dobrych praktyk w spółkach powstają komitety do spraw audytu wynagrodzeń.

Najczęstsze błędy w planowaniu sukcesji

Z globalnego raportu Korn/Ferry (Executive Recruiter Index) wynika, że w 2005 roku mniej niż 40% dużych firm miało gotowego kandydata na następcę prezesa. Najczęstszym błędem, wskazywanym przez połowę ankietowanych rekruterów, jest brak odpowiedniego przygotowania. Inne błędy to brak formalnego opisu procesu rekrutacji oraz brak obiektywizmu przy wyborze kandydata z wewnątrz firmy.

Znalezienie następcy dla prezesa jest jednym z najważniejszych zadań rady nadzorczej. W dobie skandali korporacyjnych i zaostrzonych przepisów, firmy coraz częściej dostrzegają, że planowanie sukcesji to niekończący się proces, który powinien zaczynać się na długo przed odejściem obecnego prezesa.

Kto powinien planować sukcesję?

Według ankietowanych przez Korn/Ferry, za planowanie sukcesji powinien odpowiadać komitet ds. planowania sukcesji wyłoniony spośród członków rady nadzorczej (42,8%), sama rada nadzorcza (41,3%) lub aktualny prezes (11,4%).

Sukcesja z wewnątrz czy z zewnątrz?

Duże firmy rzadko decydują się na zatrudnienie prezesa z zewnątrz. Taki ruch jest często sygnałem problemów wewnątrz organizacji. Z drugiej strony, dobrze przeprowadzona sukcesja z osobą z wewnątrz firmy świadczy o dobrym zarządzaniu.

Badanie Booz Allen Hamilton pokazuje, że prezesi z zewnątrz osiągają lepsze wyniki w pierwszym roku urzędowania, ale osoby awansowane wewnątrz organizacji radzą sobie lepiej w dłuższej perspektywie (ponad 2 lata) i dłużej utrzymują swoje stanowisko. Osoby z zewnątrz łatwiej wprowadzają zmiany, wyznaczają nową strategię i redukują koszty. Z kolei osoby z wewnątrz lepiej rozumieją kulturę firmy, znają klientów i technologię.

Rola aktualnego prezesa

W wielu firmach proces sukcesji jest kontrolowany głównie przez aktualnego prezesa. Często jednak proponuje on tylko jednego kandydata, co może nie być zgodne z oczekiwaniami rady nadzorczej. Wzorcowym przykładem jest Jack Welch, który na długo przed emeryturą przedstawił trzech potencjalnych następców w General Electric, umożliwiając radzie nadzorczej dokładne poznanie każdego z nich.

Rekomendacje dla komitetów sukcesji

National Association of Corporate Directors zaleca komitetom sukcesji:

• Regularne spotkania rady nadzorczej z prezesem i zarządem dotyczące planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.
• Wpisanie odpowiedzialności za sukcesję prezesa do oficjalnych obowiązków rady nadzorczej.
• Informowanie rady nadzorczej o poszukiwaniach kandydatów na nowych liderów.
• Zapewnienie, że członkowie komitetu sukcesji mają odpowiednie kwalifikacje do oceny potencjalnego CEO.

Nieoczekiwany wakat

Nieoczekiwany wakat na stanowisku menedżerskim to bolesna lekcja dla większości firm. Osoba, która przychodzi „z łapanki”, według wszelkiego prawdopodobieństwa na strategicznym stanowisku się nie sprawdzi. W USA już od kilku lat przedsiębiorstwa znakomicie sobie z tymi problemami radzą – przez cały czas szykują gabinety cieni i wynajdują najwybitniejszych pracowników wewnątrz własnych struktur, których po prostu krok po kroku do przyszłej sukcesji przygotowują.

Pierwszy szkic

W polskich firmach powoli zaczyna się moda na zarządzanie talentami, a naturalną kontynuacją takich działań jest planowanie sukcesji na strategicznych stanowiskach. W USA ten trend jest widoczny już od kilku lat – coraz więcej firm poważnie myśli o planach sukcesji. Jak wynika z danych Korn/Ferry International, w 2001 r. jedynie jedna trzecia rad nadzorczych miała opracowany plan sukcesji lub wydzieloną specjalną komisję, która się tym zagadnieniem zajmowała. Już dwa lata później odsetek podskoczył do 77%.

„Planowanie sukcesji jest mniej popularne w firmach polskich niż w zagranicznych, ale coraz więcej rodzimych przedsiębiorstw, zwłaszcza spółki giełdowe, zaczyna o tym myśleć. Są to firmy będące w stanie wyszkolić kadrę, która potrafi tą sukcesją zarządzać. Konieczne jest także ustalenie ścieżek kariery dla wybranych pracowników w organizacji” – mówi Aneta Fita, prezes zarządu SHL Polska.

Małgorzata Majcherczyk, partner w firmie House of Skills, twierdzi, że w Polsce trudno mówić o spójnych tendencjach. Z jednej strony mamy korporacje międzynarodowe, w których funkcjonują zachodnie modele zarządzania zgodne z najnowszymi trendami, z drugiej zaś dużą liczbę tzw. polskiego biznesu i rodzimych organizacji, które z trudem „gonią” te trendy, albo nawet w ogóle o nich nie wiedzą.

Proces permanentny

Plany sukcesji powinny wynikać ze strategii firmy, w perspektywie co najmniej 2 lat. Oznacza to, że strategia biznesowa musi być przełożona na strategię personalną, czyli odpowiadać na pytania, kogo i kiedy firma będzie potrzebować. „Planowanie sukcesji to proces permanentny. Nie wyobrażam sobie 'czystego’ programu zapewnienia sukcesji bez powiązania go z innymi systemami: systemem ocen, rozwoju karier, motywacyjnym, MBO itp. Zazwyczaj pierwsze efekty takich programów pojawiają się po kilku latach” – podkreśla Małgorzata Majcherczyk. „Jeśli firma przygotowała plan sukcesji dla danego kandydata przed rokiem, trudno by nam było go z czystym sumieniem rekomendować na typowane stanowisko. Minimalny czas rozwoju to 2 – 3 lata, wtedy możemy zyskać pewność co do konkretnych osób” – potwierdza Aneta Fita.

Metody doboru

Proces rekrutacji następcy w ramach planowania sukcesji na ogół dotyczy osób z samej firmy. Tylko jeśli sytuacja jest podbramkowa, to znaczy, że proces poszukiwania nowego menedżera rozpoczął się, gdy odszedł poprzedni, lub że firma musi gwałtownie zmienić strategię i dlatego szuka się kogoś z zewnątrz. Istnieją liczne narzędzia ułatwiające przygotowanie następców na kluczowe stanowiska. Stosuje się m.in. technikę talent management profile, badanie kompetencji, ocenę 180 stopni, assessment/development center, czy ocenę 360 stopni.

Pomysł na talent

Planowanie sukcesji to w firmach nowość, na ogół inicjatorami wprowadzenia programów są działy HR, w międzynarodowych korporacjach często jest to wymóg centrali. Kluczowe jest zaangażowanie zarządu i działu HR. „Mam nadzieję, że z czasem wyodrębnią się osobne komórki do planowania sukcesji. Już teraz w części firm zatrudniany jest menedżer ds. rozwoju talentów” – uważa Aneta Fita.

Istotne jest również podejście całej kadry menedżerskiej do planów sukcesji. Menedżerowie muszą być przygotowani do tego procesu od strony kompetencji oraz chcieć wskazywać i rozwijać potencjalnych sukcesorów.

Kto zostanie liderem

Potencjalni sukcesorzy powinni zostać odpowiednio przygotowani do nowej roli. Firmy muszą unikać wskazywania osób już gotowych do objęcia funkcji, która będzie zwolniona dopiero za jakiś czas. Ważne jest, aby znaleźć alternatywne formy „przytrzymania” sukcesorów, np. projekty specjalne czy staże zagraniczne.