Wyzwania demograficzne a plan sukcesji

Współczesny rynek pracy stoi przed wyzwaniem demograficznym. Pokolenie wyżu demograficznego wchodzi w wiek emerytalny, a liczba młodych talentów, które mogłyby ich zastąpić, jest ograniczona. Według prognoz Development Dimensions International, w ciągu kilku najbliższych lat w wielu firmach 40-50% menedżerów odejdzie na emeryturę. To oznacza nasilenie walki o talenty i podkreśla konieczność przygotowania planów sukcesji.

Badania National Association of Corporate Directors wskazują, że 45% amerykańskich firm o wartości powyżej 500 mln USD nie ma jasnego planu sukcesji. Z kolei analiza Retention Practices Survey z 2000 roku wykazała, że najwyższy odsetek rezygnacji ze stanowisk dotyczył wysokiej klasy specjalistów. W ciągu ostatnich 10 lat średni czas urzędowania prezesa firmy skrócił się z 8 do niespełna 5 lat.

Paniczne poszukiwania a planowanie strategiczne

Firmy często zbyt późno zaczynają myśleć o sukcesji. Head hunterzy wskazują, że gdy klienci zgłaszają się z problemem znalezienia następcy CEO, zazwyczaj jest już za późno. Przykładem może być firma Boeing, która po odejściu Phila Condita w 2003 roku, musiała ratować się wiceprezesem Harrym Stonecipherem, ponieważ nie miała przygotowanego planu sukcesji. Podobna sytuacja miała miejsce w Vodafone, gdzie dopiero zapowiedź odejścia prezesa Sir Chrisa Genta w 2002 roku uświadomiła brak strategii sukcesji. Po tym incydencie, Vodafone zaczął odrabiać lekcje i obecnie aktywnie przygotowuje młodych menedżerów do objęcia kluczowych stanowisk.

W USA coraz więcej firm poważnie traktuje planowanie sukcesji. Według danych Korn/Ferry International, w 2001 roku tylko jedna trzecia rad nadzorczych miała opracowany plan sukcesji lub specjalną komisję ds. sukcesji. Dwa lata później odsetek ten wzrósł do 77%. W Polsce ten trend nie jest jeszcze tak widoczny, ale w ramach dobrych praktyk w spółkach powstają komitety do spraw audytu wynagrodzeń.

Najczęstsze błędy w planowaniu sukcesji

Z globalnego raportu Korn/Ferry (Executive Recruiter Index) wynika, że w 2005 roku mniej niż 40% dużych firm miało gotowego kandydata na następcę prezesa. Najczęstszym błędem, wskazywanym przez połowę ankietowanych rekruterów, jest brak odpowiedniego przygotowania. Inne błędy to brak formalnego opisu procesu rekrutacji oraz brak obiektywizmu przy wyborze kandydata z wewnątrz firmy.

Znalezienie następcy dla prezesa jest jednym z najważniejszych zadań rady nadzorczej. W dobie skandali korporacyjnych i zaostrzonych przepisów, firmy coraz częściej dostrzegają, że planowanie sukcesji to niekończący się proces, który powinien zaczynać się na długo przed odejściem obecnego prezesa.

Kto powinien planować sukcesję?

Według ankietowanych przez Korn/Ferry, za planowanie sukcesji powinien odpowiadać komitet ds. planowania sukcesji wyłoniony spośród członków rady nadzorczej (42,8%), sama rada nadzorcza (41,3%) lub aktualny prezes (11,4%).

Sukcesja z wewnątrz czy z zewnątrz?

Duże firmy rzadko decydują się na zatrudnienie prezesa z zewnątrz. Taki ruch jest często sygnałem problemów wewnątrz organizacji. Z drugiej strony, dobrze przeprowadzona sukcesja z osobą z wewnątrz firmy świadczy o dobrym zarządzaniu.

Badanie Booz Allen Hamilton pokazuje, że prezesi z zewnątrz osiągają lepsze wyniki w pierwszym roku urzędowania, ale osoby awansowane wewnątrz organizacji radzą sobie lepiej w dłuższej perspektywie (ponad 2 lata) i dłużej utrzymują swoje stanowisko. Osoby z zewnątrz łatwiej wprowadzają zmiany, wyznaczają nową strategię i redukują koszty. Z kolei osoby z wewnątrz lepiej rozumieją kulturę firmy, znają klientów i technologię.

Rola aktualnego prezesa

W wielu firmach proces sukcesji jest kontrolowany głównie przez aktualnego prezesa. Często jednak proponuje on tylko jednego kandydata, co może nie być zgodne z oczekiwaniami rady nadzorczej. Wzorcowym przykładem jest Jack Welch, który na długo przed emeryturą przedstawił trzech potencjalnych następców w General Electric, umożliwiając radzie nadzorczej dokładne poznanie każdego z nich.

Rekomendacje dla komitetów sukcesji

National Association of Corporate Directors zaleca komitetom sukcesji:

• Regularne spotkania rady nadzorczej z prezesem i zarządem dotyczące planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.
• Wpisanie odpowiedzialności za sukcesję prezesa do oficjalnych obowiązków rady nadzorczej.
• Informowanie rady nadzorczej o poszukiwaniach kandydatów na nowych liderów.
• Zapewnienie, że członkowie komitetu sukcesji mają odpowiednie kwalifikacje do oceny potencjalnego CEO.