W 2006 roku DaimlerChrysler musiał dopłacić do swojego biznesu w USA aż 1,4 – 1,5 mld USD. Nic dziwnego, że informacja o sprzedaży Chryslera spowodowała wzrost akcji koncernu na frankfurckiej giełdzie o 7,2%. Mimo strat, o przejęcie Chryslera walczyło wiele podmiotów, w tym fundusze private equity oraz miliarder Kirk Kerkorian.

Fuzja Daimlera i Chryslera, przeprowadzona w 1998 roku przez Jürgena Schremppa, prezesa Daimler-Benz, miała na celu stworzenie motoryzacyjnego giganta odpornego na wahania koniunktury. Lee Iacocca, legendarny CEO Chryslera, który dwukrotnie ratował firmę z tarapatów, był już wtedy na emeryturze. Fuzja początkowo zwiększyła kapitalizację giełdową firmy do 84 mld USD, jednak już w 2000 roku, w wyniku dekoniunktury, wartość połączonych firm spadła do 39 mld USD.

Zderzenie kultur i błędy w zarządzaniu

Szybko okazało się, że fuzja to nie tylko połączenie sił, ale i zderzenie dwóch różnych kultur organizacyjnych. Amerykańscy menedżerowie Chryslera, znani ze swojej kreatywności, nie mogli odnaleźć się w nowej, sztywnej strukturze narzuconej przez Niemców. Dieter Zetsche, który zastąpił Jamesa Holdena na stanowisku prezesa Chryslera, wprowadził drastyczne cięcia kosztów, co spotęgowało napięcia.

Schrempp, oskarżany o dwulicowość i złamanie obietnicy o równorzędnym partnerstwie, stał się w USA symbolem porażki. Obiecane zyski z fuzji nigdy nie nadeszły, a Chrysler zamiast oczekiwanych 5 mld USD zysku, przyniósł 5 mld USD straty. Dodatkowo, nietrafiona inwestycja w Mitsubishi Motors pogorszyła sytuację finansową koncernu.

Upadek Schremppa i rozpad giganta

W 2005 roku, po trzech kwartałach zysków, Schrempp ostatecznie ustąpił ze stanowiska CEO. Presja na jego odejście była ogromna, a rynek pozytywnie zareagował na tę informację. Ostatecznie, w 2007 roku, Chrysler został sprzedany funduszowi Cerberus Capital Management, co symbolicznie zakończyło historię tej nieudanej fuzji.

Historia połączenia Daimlera i Chryslera to przykład na to, jak trudne i ryzykowne mogą być fuzje, szczególnie w przypadku firm o tak odmiennych kulturach i stylach zarządzania. To także przestroga, że nawet największe i najbardziej ambitne plany mogą zakończyć się porażką, jeśli zabraknie odpowiedniego zrozumienia i współpracy.