W niniejszym artykule przyjrzymy się trzem modelom nadzoru korporacyjnego, które odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu relacji między korporacjami a ich interesariuszami. Omówimy model stewardship, model interesariuszy oraz model polityczny, analizując ich założenia i wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw.

Model stewardship

Model stewardship zakłada, że menedżerowie są motywowani przede wszystkim potrzebą osiągnięć i poczuciem odpowiedzialności. Zwolennicy tego modelu argumentują, że rady dyrektorów zdominowane przez niezależnych dyrektorów są nieefektywne, a najlepszym rozwiązaniem jest rada składająca się wyłącznie z dyrektorów zarządzających. Twierdzą, że kadra kierownicza jest w stanie sama się kontrolować. Inni sugerują zastąpienie rady formalnym komitetem doradców.

Choć w niektórych przypadkach, jak np. w firmach rodzinnych, rada dyrektorów może być zbędna, w korporacjach publicznych jest ona istotnym elementem struktury organizacyjnej. Tradycja i system prawny zakładają, że członkowie rady, wybierani przez akcjonariuszy, są bardziej odpowiedzialni niż wynajęci menedżerowie. Rada dyrektorów pełni również ważną rolę w relacjach z zewnętrznymi interesariuszami.

Koncepcja stewardship jest istotnym głosem w dyskusji o zarządzaniu. Praktyka japońskich korporacji oraz obserwacje efektywności rad dyrektorów w USA i Europie potwierdzają jej znaczenie. Konkurencja i różnorodność poglądów w radzie mogą prowadzić do lepszych decyzji biznesowych, podobnie jak konkurencja rynkowa stymuluje innowacje i wzrost gospodarczy.

Model interesariuszy

Model ten opiera się na teorii interesariuszy (stakeholder theory), która mówi, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec szerokiego grona podmiotów, a nie tylko wobec swoich właścicieli. Celem firmy jest tworzenie wartości dla wszystkich interesariuszy poprzez przekształcanie ich wkładów w dobra i usługi. M. Blair podkreśla, że celem dyrektorów i menedżerów powinno być maksymalizowanie całkowitego bogactwa tworzonego przez firmę, poprzez motywowanie wszystkich uczestników procesu i synchronizowanie ich interesów z interesami akcjonariuszy.

Podejście to ma zwolenników również w USA, w tym Michaela Portera, profesora Uniwersytetu Harvarda, który proponował włączenie do rad dyrektorów przedstawicieli pracowników, kluczowych klientów, dostawców, doradców finansowych oraz lokalnej społeczności. Krytycy tej koncepcji sugerowali powołanie Rady Interesariuszy jako ciała doradczego, funkcjonującego obok rady dyrektorów.

Konieczność uwzględniania przez korporacje interesów pozakorporacyjnych jest coraz bardziej dostrzegana. American Law Institute uważa, że współczesna korporacja ma uzasadnione interesy w relacjach z pracownikami, klientami, dostawcami i lokalnymi społecznościami.

Model polityczny

W modelu politycznym kluczową rolę odgrywa ustawodawstwo, które przyznaje przywileje grupom tworzącym korporację. Dystrybucja korzyści między interesariuszami jest wynikiem decyzji państwowych i może się zmieniać wraz ze zmianami politycznymi. Amerykańskie prawo korporacyjne ewoluowało na przestrzeni lat, od ograniczenia czasu trwania korporacji do wprowadzenia pojęcia korporacji jako osoby prawnej z ograniczoną odpowiedzialnością.

Obecne regulacje kładą nacisk na akcjonariuszy i dają dużą swobodę kadrze kierowniczej. Pozostali uczestnicy procesu znajdują się na obrzeżach systemu corporate governance. Skandale korporacyjne, takie jak Enron, mogą jednak prowadzić do zmian w tym zakresie.

Podsumowanie

Przedstawione modele nadzoru korporacyjnego ilustrują różne podejścia do zarządzania i relacji z interesariuszami. Wybór odpowiedniego modelu ma istotny wpływ na funkcjonowanie firmy i jej zdolność do tworzenia wartości. Niniejszy artykuł otwiera cykl publikacji na temat corporate governance, bazujących na książce „Nadzór korporacyjny” autorstwa Krzysztofa A. Lisa i Henryka Sterniczuka.

Autor: Henryk Sterniczuk, profesor zarządzania i biznesu międzynarodowego oraz dyrektor programu MBA na University of New Brunswick w Kanadzie.

Lubi ryzyko, bezwzględnie tnie koszty i unika długoterminowych strategii. Kupuje podupadające huty stali i zamienia je w rentowne przedsiębiorstwa. Lakshmi Mittal, właściciel największej firmy stalowej na świecie, to postać nietuzinkowa. Jego droga na szczyt to fascynująca historia sukcesu, determinacji i biznesowego geniuszu.

Od skromnych początków do globalnego imperium

Lakshmi Mittal urodził się w 1950 roku w Indiach, w niewielkiej wiosce bez elektryczności. Jego ojciec, Mohan Lal Mittal, był założycielem małej firmy stalowej w Kalkucie. Lakshmi zdobył staranne wykształcenie, kończąc z wyróżnieniem prestiżowy St Xavier’s College w Kalkucie. Po wprowadzeniu restrykcyjnej polityki dotyczącej produkcji stali w Indiach, rodzina Mittalów przeniosła się do Indonezji, gdzie Lakshmi przejął zarządzanie rodzinnym biznesem.

W 1994 roku Lakshmi Mittal rozpoczął działalność na własną rękę, tworząc Ispat International. Jego strategia polegała na przejmowaniu bankrutujących hut w różnych częściach świata i restrukturyzacji ich w celu osiągnięcia rentowności. Kluczowe dla jego sukcesu było bezwzględne cięcie kosztów, dostosowywanie produkcji do bieżących potrzeb rynku oraz wprowadzanie międzynarodowych standardów zarządzania.

Strategia przejęć i konsolidacji

W 1997 roku powstał koncern LNM Group, który w 2004 roku, po fuzji z amerykańską International Steel Group, przekształcił się w Mittal Steel – największego producenta stali na świecie. W 2006 roku doszło do połączenia z głównym konkurentem, luksemburskim koncernem Arcelor, w wyniku czego powstał gigant ArcelorMittal, trzykrotnie większy od kolejnego konkurenta w branży.

Dziś ArcelorMittal posiada huty na całym świecie, m.in. w Rumunii, Czechach, Polsce, USA, Kanadzie, Meksyku, RPA i Algierii. Sukces Mittala to nie tylko efekt sprawnego zarządzania, ale także sprzyjającej koniunktury, zwłaszcza ogromnego popytu na stal w Chinach i Indiach.

Klejnot w koronie i życie w luksusie

Lakshmi Mittal znany jest nie tylko ze swoich osiągnięć biznesowych, ale także z zamiłowania do luksusu. Jego rezydencja w Londynie, kupiona za rekordową wówczas kwotę 105,7 mln USD, sąsiaduje z posiadłością sułtana Brunei i brytyjskiej rodziny królewskiej. Ślub córki Mittala w 2004 roku, który kosztował około 55 mln USD, był szeroko komentowany przez media jako jedno z najdroższych wesel w historii.

Podsumowanie

Lakshmi Mittal to przykład przedsiębiorcy, który dzięki odwadze, wizji i konsekwencji w działaniu zbudował globalne imperium. Jego historia pokazuje, że sukces w biznesie można osiągnąć nawet w trudnych warunkach, a kluczem do niego jest umiejętność dostrzegania szans tam, gdzie inni widzą tylko problemy. Artykuł ten jest analizą strategii i sukcesu Lakshmiego Mittala, inspirującą lekturą dla wszystkich menedżerów i liderów biznesu.

W dzisiejszym świecie biznesu coraz większą rolę odgrywają aktywa niematerialne. Wśród nich marka zajmuje szczególne miejsce, stanowiąc często najważniejszy element wartości przedsiębiorstwa. Wzrost świadomości znaczenia marki jest widoczny na całym świecie, zarówno w sektorze dóbr konsumpcyjnych, jak i w branżach technologicznych czy finansowych. W Polsce, choć marki globalne to wciąż rzadkość, wartość marek lokalnych, takich jak TP czy Orlen, jest znacząca.

Znaczenie marki w dzisiejszym biznesie

Jeszcze do niedawna głównym źródłem wartości przedsiębiorstwa były aktywa materialne. Dziś sytuacja wygląda inaczej. Badania pokazują, że w wielu firmach to właśnie aktywa niematerialne, a w szczególności marka, stanowią większość wartości rynkowej. Według firmy Brand Finance, aktywa niematerialne stanowią średnio aż 62% wartości rynkowej spółek notowanych na 25 kluczowych giełdach świata. W czołówce znajdują się takie kraje jak Indie (76%), Szwajcaria (74%) czy USA (71%).

W układzie sektorowym, branża technologiczna (91%) i dóbr konsumpcyjnych (86%) wyróżniają się pod względem udziału aktywów niematerialnych w wartości rynkowej.

Najcenniejsze marki świata

Ranking „Best Global Brands” firmy Interbrand pokazuje, że wśród najcenniejszych marek dominują te amerykańskie. W 2006 roku w pierwszej dziesiątce znalazło się aż osiem marek z USA, w tym Coca-Cola, Microsoft, IBM, GE, a także jedna europejska (Nokia) i jedna azjatycka (Toyota). Wartość marki Coca-Cola stanowiła prawie 67% wartości rynkowej spółki Coca-Cola Company.

Wycena marki – dlaczego jest ważna?

Wycena marki jest kluczowa z punktu widzenia zarządzania marketingowego, fuzji i przejęć, a także identyfikacji aktywów niematerialnych w bilansie. Pozwala na określenie realnej wartości marki, co jest istotne przy podejmowaniu decyzji strategicznych, w tym inwestycyjnych.

Cele wyceny marki to między innymi:

• Audyt praw majątkowych
• Obrót prawami majątkowymi
• Transakcje kapitałowe
• Podział majątku wspólnego
• Aport niematerialny
• Decyzje rozwojowe i inwestycyjne

Marka a znak towarowy

W polskim systemie prawnym powszechnie stosowane jest pojęcie znaku towarowego. Zgodnie z ustawą Prawo własności przemysłowej, znakiem towarowym może być każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny i które nadaje się do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Wycena wartości marki to istotny element zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem. Zrozumienie wartości marki i jej wpływ na wartość firmy jest kluczowe dla budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Warto inwestować w budowanie silnej marki, gdyż przekłada się to bezpośrednio na wyniki finansowe i pozycję rynkową firmy. Warto również pamiętać, że marka to nie tylko logo, ale cały zbiór skojarzeń i doświadczeń, które budują jej wartość w oczach klientów, partnerów i inwestorów.

Społeczna odpowiedzialność a strategia firmy

Społeczna odpowiedzialność biznesu nie może być tylko zimnym wyrachowaniem, ale też nie może pozostawać bez związku z działalnością firmy. Aby stała się istotnym elementem, musi być mocno włączona w strategię firmy. Autorzy raportu „Odpowiedzialność konkurencyjna – przekształcanie światowych rynków przez praktyki społecznie odpowiedzialnego biznesu” przekonują, że odpowiedzialność przekłada się na realną konkurencyjność.

Pomiar zysku z odpowiedzialności

Raport porównuje poziom odpowiedzialności w danej gospodarce z poziomem jej ogólnej konkurencyjności. Wykorzystano wskaźniki takie jak National Corporate Responsibility Index (NCRI) oraz Global Competitiveness Index (GCI), aby stworzyć nowy wskaźnik Responsible Competitiveness Index (RCI), który pokazuje korelację między poziomem odpowiedzialności korporacyjnej a konkurencyjnością gospodarki.

Wyniki rankingu a pozycja Polski

Kraje skandynawskie przodują zarówno w rankingach konkurencyjności, jak i odpowiedzialności biznesu. Polska i państwa regionu Europy Wschodniej wypadają słabo pod względem wewnętrznego wymiaru NCRI. Uwzględnienie aspektu odpowiedzialności biznesu podwyższyło ranking konkurencyjności Polski, ale nadal plasujemy się w słabszej podgrupie krajów Europy Wschodniej. Wyniki rankingu wskazują, że nie można pomijać kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu przy kalkulowaniu swoich szans na światowych rynkach.

Znaczenie dialogu i budowania świadomości

Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB) pokazuje, że dla polskich przedsiębiorców najważniejszymi kontrahentami społecznymi są akcjonariusze, klienci i pracownicy. Najlepsi praktycy odpowiedzialnego biznesu wskazują jednak na szerszy zakres interesariuszy, w tym społeczności lokalne, rząd, dostawców i organizacje pozarządowe. Istotne jest budowanie dialogu z różnymi grupami interesariuszy oraz tworzenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorczości, opartego na zasadach odpowiedzialności i konsensusu z otoczeniem.

Rola państwa w promowaniu CSR

Państwa i rządy mają istotną rolę w upowszechnianiu odpowiedzialnego modelu biznesu. Mogą to robić nie tylko poprzez przyjazne regulacje, ale również poprzez tworzenie odpowiedniej atmosfery aprobaty i poparcia dla CSR. Ważne jest, aby do publicznej świadomości przebił się pozytywny wizerunek przedsiębiorczości, opartej na odpowiedzialnym podejściu do biznesu. Potrzeba, aby wytworzyła się masa krytyczna, która popchnie polską gospodarkę na tory odpowiedzialnego pojmowania i realizowania biznesu. Inwestycja w technologie i digitalizacje jest kluczowym czynnikiem rozwoju.

Gdyby to Warszawa była stolicą mody, w Paryżu królowałyby buty Jan Kiliński. Ale że tak nie jest, polscy producenci, żeby móc sprzedawać modne ubrania swoim rodakom, udają obcokrajowców.

Americanos, Deni Cler, Diverse, Gino Rossi, Reserved, Wittchen, Top Secret, Tatuum – obco brzmiące marki doskonale znane z polskich sklepów można mnożyć w nieskończoność. Niewielu kupujących wie, że są to firmy polskie.

Światowcy we własnym domu

Na początku lat 90. polskie produkty na ogół kojarzyły się z bazarową tandetą, podróbkami, czymś o gorszym, wtórnym wzornictwie, marnej jakości, ale za to w niższej cenie. Producenci, którzy chcieli osiągnąć coś więcej, wpadali na pomysł ukrywania się pod zagranicznie brzmiącymi nazwami.

Tak zaczynał np. Americanos. „Na początku działalności firmy skojarzenie z zagranicą niewątpliwie pomagało, ponieważ konsumenci źle postrzegali produkty polskie, które były synonimem słabej jakości, natomiast wszystko, co miało pochodzenie zagraniczne, wzbudzało zaufanie i pożądanie u konsumentów” – mówi Iwona Michałowska, kierownik działu marketingu w Americanos. Łomiankowski producent dżinsów dziś jest jedną z trzech najlepiej sprzedawanych w swojej branży marek, wyprzedza go jedynie Levis i Big Star (firma z Kalisza szyjąca na amerykańskiej licencji), znany jest z agresywnej i kontrowersyjnej kampanii reklamowej. Zaczynał od sklepiku przy Dworcu Śródmieście w Warszawie, w tej chwili ma ok. 250 punktów sprzedaży w całej Polsce.

Podobną historię ma marka Wittchen, choć tu zostało wykorzystane nazwisko jej założyciela. „Okazało się to rewelacyjnym posunięciem, w dodatku nie musiałem wymyślać nazwy. W momencie, gdy na polskim rynku produkty zagraniczne uważane były za lepsze, nasze produkty również uchodziły za zagraniczne, sądzono, że są z Austrii, Anglii lub Włoch. Było to korzystne, choć trochę mnie złościło – była to tak naprawdę polityka realizowana przez naszych dystrybutorów, sklepy, a nie przez nas. Pracowaliśmy więc nad wysoką jakością produktów. Klienci byli przekonani, że są to wyroby zagraniczne, „bo polskie nie mogą być dobre” – opowiada Jędrzej Wittchen, prezes zarządu i właściciel firmy z podwarszawskich Łomianek, produkującej wyroby skórzane.

„Dobrze jest się w tej branży kojarzyć z Włochami, na pewno trudniej byłoby wystartować pod polską marką” – twierdzi Tomasz Malicki, dyrektor handlowy z firmy obuwniczej Gino Rossi. Na stronach internetowych firmy ze Słupska możemy przeczytać o mitycznym współzałożycielu Włochu – Gino Rossi. Na początku lat 90. firmę założył Maciej Fedorowicz, jej obecny prezes, i w tej chwili jest to jedna z najsilniejszych marek obuwniczych w Polsce. „Nie robimy całej kolekcji w Polsce, część powstaje we Włoszech. Nie ukrywamy, że obuwie produkowane jest w Polsce” – podkreśla Tomasz Malicki.

Marketing kosmobistyczny

Moda na zagraniczne produkty okazała się zjawiskiem trwałym. Do tej pory firmy odzieżowe chcą, aby kojarzono je z Londynem, Paryżem, Nowym Jorkiem, Mediolanem, a niekoniecznie z Warszawą czy Łodzią.

Gdański producent odzieży LPP w drugiej połowie lat 90. stworzył markę Reserved. W tej chwili spółka osiąga niezłe wyniki na giełdzie i doskonałe na rynku odzieży. „Od początku mamy ambicje uczynić z Reserved markę międzynarodową, angielska nazwa ułatwia nam to zadanie. Konsumenci postrzegają nas jako markę zagraniczną i chcemy, żeby tak było. Polska nie kojarzy się z modą, gdyby to Warszawa była światową stolicą mody, nazywalibyśmy się po polsku. Ale przemysł odzieżowy kojarzony jest raczej z innymi państwami – jeśli chcemy się rozwijać, musimy budować skojarzenia z Anglią, USA czy Francją” – wyjaśnia Krzysztof Śliwiński, dyrektor działu marketingu LPP. Firma wprowadziła niedawno kolejny, równie anglosasko brzmiący brand – Cropp.

„Przy drogich markach płaci się częściowo za marzenia, za lepszy obraz samego siebie. W kampaniach marketingowych nie komunikujemy, że jesteśmy włoską firmą, stawiamy raczej na nasz wizerunek, podkreślamy, że nasze produkty są eleganckie i wygodne” – zauważa Tomasz Malicki z Gino Rossi. Firma zamierza w przyszłym roku wprowadzić na rynek nową markę G&R, która jest nazwą neutralną – nie brzmi ani polsko, ani obco. Będzie to obuwie damskie średniego segmentu cenowego (Gino Rossi to obuwie droższe).

Podobnie działają inne marki odzieżowe, w szczególności te skierowane do młodzieży, takie jak choćby Diverse czy Top Secret – trudno na ich produktach znaleźć informację o kraju pochodzenia. Zresztą ten kosmopolityzm marek znajduje coraz wyraźniejsze odbicie w rzeczywistości – coraz więcej polskich firm odzieżowych przenosi swoją produkcję do Azji, gdzie jest po prostu taniej, zaś projektantów zatrudnia z całego świata. Niestety, trudno na razie mówić o polskiej firmie z tej branży kreującej własne trendy – inspiracją stanowią wzorce światowe, choć przystosowane do polskiego odbiorcy. „Gusty klientów są inne w różnych krajach, zawsze stawialiśmy na włoskie wzornictwo, ale dostosowane do polskich warunków” – twierdzi przedstawiciel Gino Rossi.

Co z tą polskością?

Americanos spotkał się z zarzutami, że okazał się polską, a nie zagraniczną firmą. „Postrzeganie nas jako firmy zagranicznej wynikało z faktu połączenia produktu dobrej jakości, zgodnego z najnowszymi trendami, i odważnej komunikacji marketingowej, która nie mogła się przecież kojarzyć z polską zaściankowością” – tłumaczy Iwona Michałowska. „Rodowód firmy nigdy nie był ukrywany. Na początku działalności obco brzmiąca nazwa firmy pomagała w zdobywaniu konsumentów, ale jesteśmy przekonani, że przez te wszystkie lata wysoka jakość produktu i konsekwencja w działaniu stały się podstawą zaufania klientów do marki” – podkreśla Michałowska.

Niektórzy klienci Gino Rossi również czuli się rozczarowani po odkryciu, że ich buty pochodzą ze Słupska, a nie z Mediolanu, jednak firma twierdzi, iż nigdy nie wstydziła się swojej polskości. Nie przeszkadza jej również zbieżność nazw z kilkakrotnie droższą i słynną włoską marką Sergio Rossi.

„Na krótki dystans opłaca się udawać kogoś innego, ale na długi na pewno nie. W branżach związanych ze stylem życia pomaga wizerunek międzynarodowy. Jednak zwykle po odkryciu mistyfikacji następuje katastrofa. Główną zaletą marki jest indywidualność, inność, niepowtarzalność. Udawanie to działanie jedynie sezonowe” – zauważa Mirosław Boruc, prezes Instytutu Marki Polskiej.

„Czasem słyszę dyskusje, czy Reserved jest firmą polską czy nie i na ogół większość osób uważa, że to firma zagraniczna. Ale konsumenci nie mają do nas pretensji, gdy okazuje się, że to firma polska” – podkreśla Krzysztof Śliwiński. „Polacy ze zdumieniem odkrywają, że obco brzmiące produkty to wyroby polskie. To rodzaj pozytywnej demistyfikacji” – mówi Mirosław Boruc.

Zagraniczne nazwy firm często są przekręcane, wymawiane na różne sposoby. „Nie przeszkadza nam zniekształcanie tej nazwy, spolszczanie jej, to zjawisko normalne. Nawet w firmie nie wymawiamy jej zazwyczaj prawidłowo po angielsku, tylko ,rezerwd’, bo tak łatwiej” – śmieje się Krzysztof Śliwiński. Z podobnym dystansem podchodzi do wymowy swojego nazwiska Jędrzej Wittchen: „W firmie wymawiamy to tak, jak się pisze, żeby było łatwiej, natomiast słyszałem już różne wersje – wymawiane z angielska, z francuska, z włoska…”.

Już nie tylko radio i ABS

Kiedyś elektronika w samochodzie oznaczała głównie radioodtwarzacz Blaupunkt czy Pioneer. Do tego grona można było zaliczyć firmę Bosch, znaną z systemów bezpieczeństwa, takich jak ABS, oraz wąskie grono producentów procesorów sterujących pracą silnika. Od 1998 roku pojęcie to nabrało szerszego znaczenia. Kilometry kabli i kilka niezależnych sieci przesyłających informacje o ciśnieniu w kołach czy poziomie paliwa stały się standardem w nowoczesnych limuzynach. Systemy nawigacyjne i komputery pokładowe zyskują na popularności, również w autach z niższej półki, czego przykładem jest Fiat. Stworzenie zaawansowanego systemu nawigacyjnego bez wsparcia doświadczonych firm software’owych byłoby kosztowne i czasochłonne, na co giganci motoryzacyjni, jeszcze niedawno borykający się z kryzysem, nie mogli sobie pozwolić. Z drugiej strony, firmy z branży IT dostrzegły szansę na rozwój w nowym obszarze przemysłu, minimalizując przy tym koszty.

Microsoft niemal wszędzie

Już w 1998 roku Microsoft przedstawił system Automotive dla samochodów. W wersji demonstracyjnej łączył on nawigację, diagnostykę pojazdu i dostęp do Internetu, umożliwiając aktualizację oprogramowania. Od tego czasu komputer samochodowy zyskał miano telematycznego.

Microsoft Automotive bazuje na platformie Windows CE, z której wywodzą się systemy operacyjne dla palmtopów, takie jak Windows Mobile. Dzięki temu koszt opracowania Windows Automotive był znacznie niższy, niż gdyby tworzono go od podstaw.

W 2002 roku BMW wprowadziło na rynek serię 7, do dziś uznawaną za jedno z najbardziej zaawansowanych technologicznie aut na świecie. Duży wkład w ten sukces miał Microsoft, którego system Automotive stał się podstawą dla systemu BMW. Aplikacje są wyświetlane na kolorowym ekranie obok kierowcy, a sterowanie odbywa się za pomocą pokrętła iDrive. System obsługuje radio, klimatyzację, sprawdza średnią prędkość i zużycie paliwa, a także pozwala na regulację sztywności zawieszenia. Dzięki funkcji rozpoznawania mowy, kierowca może wydawać polecenia głosowe, nie odrywając rąk od kierownicy. System Microsoftu obsługuje również telefon komórkowy. Aplikację nawigacyjną dla BMW opracowała firma Siemens VDO Dayton, również współpracująca z Microsoftem. To pokazuje, jak zaawansowane mogą być i stają się systemy samochodowe. Szacuje się, że obecnie 22% ceny samochodu to koszt systemów elektronicznych, a do 2010 roku wartość ta wzrośnie do 35%. Rynek aut naszpikowanych elektroniką staje się łakomym kąskiem dla gigantów IT, zwłaszcza że według badań IDC, 70% aut wyprodukowanych w 2006 roku będzie wyposażonych w systemy telematyczne. Dla porównania, w 2001 roku sprzedano tylko 75 000 takich samochodów. Według tych samych badań, szacowane przychody z elektroniki w samochodach w 2010 roku mają wynieść 42 mld USD, dziesięciokrotnie więcej niż w 2002 roku.

Koniecznie z komórką

Trudno wyobrazić sobie nowoczesny system telematyczny bez modułu telefonu komórkowego. Umożliwia on pobieranie danych z Internetu, odbieranie maili i faksów w aucie, bez konieczności używania laptopa. Dlatego też producenci komórek, jak Siemens w BMW 7, czy Sony Ericsson, przygotowują specjalne oferty dla branży motoryzacyjnej.

Operatorzy telefonii komórkowej i firmy internetowe również wiążą duże nadzieje z rozwojem systemów telematycznych. Przewiduje się, że w 2005 roku przychody z dostępu do Internetu z samochodu wyniosą 20 mld USD. Na tę sumę składają się nie tylko opłaty za transmisję danych, ale również koszty subskrypcji dedykowanych serwisów, np. raportów o korkach czy stanie dróg. Opłata za parkowanie może być pobierana przez SMS. Wkrótce serwisy MMS-owe zyskają na znaczeniu, umożliwiając na przykład codzienne przesyłanie zdjęć domu podczas delegacji.

Metoda łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management – CCPM), wywodząca się z teorii ograniczeń (Theory of Constraints – TOC) Eli Goldratta, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektów. Omówiona w CXO 6/2003, na pierwszy rzut oka wydaje się prosta, ale jej wdrożenie wymaga gruntownej analizy i zmiany zachowań w zespole projektowym.

Ograniczenia w zarządzaniu projektami

Każdy system, w tym również projekt, funkcjonuje w warunkach dwóch typów ograniczeń:

1. Ograniczenia przepustowości
2. Ograniczenia behawioralne

W kontekście zarządzania projektami, ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu, czyli najdłuższy ciąg zależnych działań. W metodzie łańcucha krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Drugim kluczowym ograniczeniem jest zrozumienie i zmiana zachowań ludzi zaangażowanych w projekt.

Łańcuch krytyczny – kluczowe założenia

Przypomnijmy najważniejsze elementy metody łańcucha krytycznego:

1. Eliminacja ukrytych marginesów bezpieczeństwa: Podczas planowania, kierownik projektu redukuje „realne” oszacowania czasu trwania zadań, aby uzyskać oszacowanie netto (medianę), które służy do stworzenia harmonogramu bazowego.
2. Identyfikacja łańcucha krytycznego: W harmonogramie bazowym identyfikujemy najdłuższą sekwencję zależnych zadań, która determinuje najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu – łańcuch krytyczny. Zależności te wynikają z kolejności zadań lub współdzielenia zasobów.
3. Wprowadzenie bufora projektu: Na końcu projektu dodajemy bufor, który chroni cały projekt przed nieprzewidzianymi opóźnieniami, zamiast chronić każde zadanie z osobna.
4. Bufory zasilające: Wprowadzamy bufory zasilające na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny, aby zabezpieczyć zadania na łańcuchu.
5. Praca w trybie sztafety: Zasoby w projekcie muszą pracować jak w sztafecie sportowej – szybko i sprawnie przekazując zadania dalej.
6. Bufory jako narzędzie kontroli: Kierownik projektu monitoruje bufory, aby kontrolować postępy i reagować na potencjalne problemy.

Zachowania wymagające zmiany

Wdrożenie CCPM wymaga eliminacji negatywnych zachowań i zjawisk typowych dla zarządzania projektami, takich jak:

1. Ochrona pojedynczych zadań zamiast całego projektu: Kluczowe jest ukończenie projektu w terminie, a niekoniecznie każdego zadania z osobna.
2. Ukryte marginesy bezpieczeństwa w zadaniach: Wykonawcy zawyżają czas realizacji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu, co wydłuża czas trwania projektu.
3. Nieuwzględnianie zależności zasobowych: Tradycyjne metody, jak metoda ścieżki krytycznej, pomijają konflikty zasobów na etapie planowania.
4. Błędne sumowanie czasów i kosztów: Suma czasów poszczególnych zadań rzadko odpowiada rzeczywistemu czasowi trwania projektu.
5. Prawo Parkinsona i syndrom studenta: Zadania rozciągają się na cały dostępny czas, a ich rozpoczęcie jest często odkładane.
6. Reguła „trzyminutowego jajka”: Niechęć do kończenia zadań przed czasem z obawy przed skróceniem terminów w przyszłości.
7. Nieefektywna wielozadaniowość: Praca nad wieloma zadaniami jednocześnie prowadzi do częstych przerw i wydłużenia czasu realizacji.
8. System „wpychania” nowych projektów: Brak mechanizmu oceny wpływu nowych projektów na realizowane prowadzi do przeciążenia zasobów.

Podsumowanie

Skuteczne wdrożenie metody łańcucha krytycznego wymaga nie tylko zrozumienia jej zasad, ale przede wszystkim zmiany utrwalonych, nieefektywnych zachowań w zespole projektowym. To kluczowy czynnik sukcesu, który pozwala na realne skrócenie czasu realizacji projektów i zwiększenie ich efektywności. Firmy, które zdecydują się na tę transformację, mogą liczyć na znaczącą przewagę konkurencyjną.

W Polsce niewiele firm może pochwalić się wdrożoną strategią zarządzania wiedzą. Choć realizowane są projekty zgodne z zasadami tej dziedziny, wciąż brakuje im strategicznego wymiaru. Tymczasem na świecie wiedza jest postrzegana jako kluczowy zasób, który buduje przewagę konkurencyjną.

Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak istotne?

Wydaje się, że polski biznes nie do końca dostrzega potencjał zarządzania wiedzą. Czy wynika to z trudności w mierzeniu jej wartości? A może problem leży w braku odpowiednich kompetencji? Niezależnie od przyczyny, warto przyjrzeć się, jak światowe firmy podchodzą do tego zagadnienia i jakie korzyści z tego czerpią.

Audyt wiedzy – pierwszy krok do sukcesu

Pierwszym krokiem na drodze do efektywnego zarządzania wiedzą jest przeprowadzenie wstępnego audytu wiedzy. Może to brzmieć nietypowo, zwłaszcza dla osób zaznajomionych z audytami finansowymi, jednak w kontekście zarządzania wiedzą, audyt polega na analizie, która ma na celu przygotowanie organizacji do wdrożenia koncepcji zarządzania wiedzą.

Rodzaje audytów wiedzy

Wyróżniamy trzy rodzaje audytów wiedzy:

• Wstępny audyt wiedzy – jego celem jest określenie punktu wyjścia, zidentyfikowanie dobrych praktyk, obszarów problemowych oraz „luk wiedzy” na ogólnym poziomie.
• Kierunkowy audyt wiedzy – koncentruje się na określeniu, jaką wiedzą i w jakich obszarach chcemy zarządzać.
• Szczegółowy audyt wiedzy – dogłębna analiza wybranych obszarów i rodzajów wiedzy.

Jak przeprowadzić wstępny audyt wiedzy?

Przed przystąpieniem do audytu warto zadać sobie pytanie: „Dlaczego chcemy zarządzać wiedzą?”. Odpowiedź powinna uwzględniać strategię biznesową firmy oraz trendy rynkowe. Wstępny audyt wiedzy pomaga odpowiedzieć na pytanie: „Co chcemy osiągnąć, zarządzając wiedzą?”.

Warto zaangażować w ten proces przedstawicieli kluczowych jednostek, a także pracowników na stanowiskach niekierowniczych. Najlepszą formą są spotkania focusowe, które umożliwiają swobodną wymianę myśli i doświadczeń.

Kierunkowy audyt wiedzy a strategia firmy

Kierunkowy audyt wiedzy powinien być ściśle powiązany ze strategią firmy. Zarządzanie wiedzą ma wspierać realizację celów strategicznych, dlatego identyfikacja rodzajów wiedzy do zarządzania powinna uwzględniać te cele. Nie warto zarządzać wiedzą, która nie jest kluczowa dla sukcesu firmy.

Podsumowanie

Audyt wiedzy to fundament skutecznego zarządzania wiedzą. Pozwala zidentyfikować kluczowe obszary, cele oraz rodzaje wiedzy, które są istotne dla rozwoju organizacji. To pierwszy, ale niezwykle ważny krok na drodze do budowania przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy.

Zarządzanie zespołami wirtualnymi staje się coraz powszechniejsze w dzisiejszym świecie biznesu. Choć dla niektórych może się to wydawać odległą koncepcją, umiejętności związane z efektywnym kierowaniem takimi zespołami są już teraz niezbędne dla menedżerów w każdej organizacji. W dobie gospodarki opartej na wiedzy i komunikacji elektronicznej, kluczowe stają się zdolności przywódcze i umiejętność efektywnego komunikowania się.

Wyzwania w zarządzaniu zespołami wirtualnymi

Jednym z głównych wyzwań w zarządzaniu zespołami wirtualnymi jest ograniczona możliwość kontroli bezpośredniej. Tradycyjne metody nadzoru, oparte na fizycznej obecności i bezpośrednim zaangażowaniu, stają się nieskuteczne. Nadmierna kontrola, objawiająca się na przykład koniecznością tworzenia częstych i szczegółowych raportów, może prowadzić do spadku motywacji i poczucia braku zaufania.

Klucz do sukcesu: Kultura organizacyjna i zaangażowanie

W zespołach wirtualnych kluczowe jest odejście od techniczno-biurokratycznych mechanizmów kontroli na rzecz budowania kultury organizacyjnej i rozwijania osobistego zaangażowania pracowników. „Miękka integracja”, oparta na inspirujących celach, wspólnej wizji i przywództwie, które potrafi odwoływać się do indywidualnych motywacji, staje się fundamentem efektywności.

Rozwinięcie w pracownikach samokontroli i identyfikacji z firmą jest kluczowe dla efektywnego funkcjonowania w rozproszonym środowisku. Menedżerowie zespołów wirtualnych muszą budować spójny obraz firmy, określać miejsce każdego członka zespołu w organizacji i inspirować dumę z przynależności. Silna identyfikacja menedżera z firmą jest tu niezbędnym warunkiem i najlepszym przykładem.

Umiejętności menedżera w erze wirtualnej

Sukces zespołu wirtualnego zależy od:

• Doskonałego wyczucia kwestii związanych z komunikacją interpersonalną.
• Akceptacji ograniczenia kontroli i odejścia od autorytarnego stylu zarządzania.
• Posiadania szerokiego repertuaru zachowań pozwalającego na realizację nowych funkcji i przezwyciężanie typowych problemów.

Kluczowym wyzwaniem dla kadry zarządzającej jest rozwijanie umiejętności przywódczych na najwyższym poziomie oraz poszerzenie ich o problematykę komunikacji w kontekście mediów elektronicznych.

Podsumowanie

Zarządzanie zespołami wirtualnymi to nie tylko przyszłość, ale i teraźniejszość zarządzania. Umiejętności związane z efektywną komunikacją, budowaniem zaangażowania i przywództwem w rozproszonym środowisku stają się uniwersalnym wymogiem dla każdego menedżera w nowoczesnej, opartej na wiedzy gospodarce.

„Jeśli chcesz, by twoi ludzie zaprojektowali wspaniały ogród, nie tłumacz im, jak sadzić nasiona, ale spraw, by najpierw pokochali ogrodnictwo”.

Rola szefa w dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym wykracza poza tradycyjne zarządzanie i delegowanie zadań. Współczesny lider musi być przede wszystkim motywatorem, który potrafi zainspirować swój zespół do osiągania ambitnych celów. Skuteczne motywowanie pracowników to kluczowy element budowania zaangażowania, zwiększania efektywności i tworzenia pozytywnej atmosfery w miejscu pracy.

Motywowanie to sztuka, która wymaga zrozumienia indywidualnych potrzeb i aspiracji każdego członka zespołu. Szef-motywator potrafi dostrzec potencjał w swoich pracownikach i stworzyć im warunki do rozwoju i samorealizacji. Nie chodzi tu tylko o systemy premiowe czy nagrody finansowe, ale przede wszystkim o budowanie poczucia sensu i wartości wykonywanej pracy.

Inspirujący lider to taki, który potrafi zarażać swoją pasją i entuzjazmem. To osoba, która wyznacza ambitne, ale realistyczne cele i wspiera swój zespół w ich realizacji. Szef, który jest motywatorem, tworzy środowisko oparte na zaufaniu, szacunku i otwartej komunikacji. Dzięki temu pracownicy czują się docenieni i chętniej angażują się w powierzone im zadania.

W dalszej części artykułu omówimy konkretne techniki i narzędzia, które pomogą Ci stać się lepszym motywatorem. Dowiesz się, jak budować relacje z pracownikami, jak delegować zadania w sposób motywujący oraz jak udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej. Poznasz również najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów w procesie motywowania i dowiesz się, jak ich uniknąć.

Pamiętaj, że inwestycja w rozwój umiejętności motywacyjnych to inwestycja w sukces Twojej firmy. Zmotywowany zespół to zespół efektywny, kreatywny i lojalny. To zespół, który z pasją i zaangażowaniem dąży do realizacji wspólnych celów.