Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny a rozwój zrównoważony

W Stanach Zjednoczonych wyrównywanie dysproporcji regionalnych trwało ok. 170 lat. Amerykański i azjatycki model rozwoju polegał z jednej strony na implementacji bardzo agresywnej polityki liberalnej (neoliberalnej) oraz tworzeniu silnych wysp wzrostu, obszarów i centrów gospodarczej prosperity. W ten sposób powstawały metropolie, cechujące się ogromnym poziomem zurbanizowania i wyrzucające wzrost gospodarczy na setki kilometrów.

Najkrócej rzecz ujmując, rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny składa się z dwóch etapów:

• podziału, w ramach którego wyodrębniają się tereny biedne i bogate, a w miarę upływu czasu, w perspektywie średniookresowej, dochodzi do zwiększenia dysproporcji pomiędzy obiema przestrzeniami życia społeczno-gospodarczego, co pociąga za sobą wzrost tendencji migracyjnych;
• dyfuzji, czyli rozpoczęcia fazy stopniowego wymieszania poziomów życia, równowagi pomiędzy terenami biedniejszymi i bogatszymi, a przede wszystkim narastającej konwergencji.

Mieszanie poziomów życia pociąga za sobą ich wyrównywanie, natomiast trendy i skłonności migracyjne przekładają się na dokonywanie transferów finansowych z ośrodków bogatszych do biedniejszych.

Warunki rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego

Aby rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny mógł zaistnieć musi być spełnione kilka warunków.

1. Mobilność społeczna

   Amerykański socjolog i religioznawca, Peter Ludwig Berger, opisując przebiegającą na przestrzeni dziejów ewolucję życia społecznego, stworzył dychotomię społeczeństwa losu i społeczeństwa wyboru. Historia ludzkości to ewolucyjne przejście od świata losu do świata wyboru. Kiedyś, w dawnych czasach, życie ludzkie było zdeterminowane przez przestrzeń, ograniczane różnego rodzaju barierami przestrzennymi, niemożliwymi do pokonania. Człowiek musiał żyć w tym miejscu, w którym się urodził. Było ono jednocześnie obszarem wychowania, edukacji, socjalizacji, pracy i śmierci, czyli wszystkich rodzajów aktywności ludzkiej. Ludzie umierali w tych samych miejscach, w których się urodzili. Istniał determinizm geograficzny i przestrzenny. Stopniowo jednak rozszerzał się zakres wyboru. Postęp techniczny oraz dynamiczny rozwój środków komunikacji powodowały, iż człowiek mógł w coraz większej mierze dokonywać wyboru miejsc swojej nauki, pracy, zamieszkiwania i życia. W miarę upływu czasu presja geograficznego determinizmu malała.

   W Stanach Zjednoczonych, Francji, czy nawet Chinach ludzie w ciągu jednego i tego samego dnia dojeżdżają do pracy, pokonując odległości nawet tysiąca kilometrów, i wracają do domów, aby odpocząć. Społeczna mobilność jest kluczowym czynnikiem, który należy kreować w kontekście rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego. We współczesnych czasach sukces gospodarczy osiągają społeczeństwa mobilne, dynamiczne, zdolne do migracji w wymiarze horyzontalnym, a także transformacji branżowych, czyli podejmowania nowych zawodów oraz przekwalifikowań.

   Mobilność pociąga za sobą konwergencję społeczno-gospodarczą, a zatem transfery finansowe z bogatych ośrodków do biedniejszych, przez co stopniowo zaczyna wyrównywać się poziom życia. Ludzie zarabiają pieniądze w miejscach, gdzie są atrakcyjne, wysokie płace, zaś konsumują je na obszarach o niskich kosztach egzystencji. Bogactwo rozlewa się, jak twierdził austriacki ekonomista liberalny, przedstawiciel słynnej austriackiej szkoły ekonomii oraz laureat nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, Friedrich von Hayek.

2. Infrastruktura komunikacyjna

   Świat wyboru nie tworzy się sam z siebie. Aby mogło powstać społeczeństwo mobilne potrzebne są narzędzia mobilności, które pozwolą pokonywać fizyczno-przestrzenne ograniczenia. Rozbudowa infrastruktury komunikacyjnej kreuje rozwój gospodarczy w dwojaki sposób. Po pierwsze, w formie immanentnej, w ramach której generuje wzrost gospodarczy jakby własnym sumptem, poprzez inwestowanie środków finansowych w budowę połączeń komunikacyjnych (dróg, autostrad, oraz taborów kolejowych), tworząc nowe miejsca pracy. Po drugie poprzez dawanie społeczeństwu instrumentów mobilności – kanałów technicznych, w których zachodzi społeczno-gospodarcza aktywność.

   Jak wynika z teorii cyklów koniunkturalnych, stworzonej przez Nikołaja Kondratiewa, a rozwiniętej przez Josepha Schumpetera, zużycie podstawowych zasobów dóbr kapitałowych infrastruktury materialnej (technicznej) daje silny impuls rozwojowy, na skutek powstania potrzeby odtwarzania oraz modernizacji. Budowanie tych zasobów wymaga długoletnich nakładów finansowych, zaś odtwarzanie i modernizacja następuje falami pod wpływem postępu technicznego.

   Powstają społeczeństwa nie tylko mobilne, ale również transcendentne, a więc takie które posiadają zdolność transcendowania przestrzeni, odrywania się od terytorium, życia poza przestrzenią, ignorowania geograficznych granic. Egzemplifikacją takiego stanu rzeczy jest Internet, coraz więcej rodzajów aktywności ludzkiej odbywa się poza przestrzenią, za pomocą łącz oraz kanałów teleinformatycznych. We współczesnych czasach można być głęboko zlokalizowanym, mieszkać na prowincji, na wsi, czy nawet w lesie, za przysłowiowymi siedmioma górami i rzekami, a świadczyć bardzo intratną pracę dla nowoczesnej korporacji znajdującej się w wielkiej metropolii. Relatywizuje się pojęcie granic. Na to zjawisko zwrócił uwagę Zygmunt Bauman, w książce pt. „Globalizacja. I co z tego dla ludzi wynika”. Radykalnie rozszerzyła się kategoria otoczenia, sąsiedztwa. Dziś bliskie jest to, co kiedyś było odległe.

3. Innowacje

   Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny generuje innowacje. Rozbudowa oraz modernizacja infrastruktury komunikacyjnej wymaga postępu technicznego. Społeczeństwo mobilne musi zostać wyposażone w narzędzia mobilności, urządzenia interaktywnej komunikacji pozaprzestrzennej. Jest ono jednocześnie społeczeństwem sieciowym. Można mówić o synonimicznej relacji pomiędzy obydwiema kategoriami.

   Hiszpański socjolog, Manuel Castells, stawia tezę, iż ramach społeczeństwa sieciowego, które jest oparte na kapitalistycznych stosunkach społecznych oraz ekonomicznych dochodzi do zmiany, centralnej wartości: miejsce pieniądza zastępuje informacja, stając się zarazem najważniejszym kapitałem. Ta zaś wytwarza ogromną presję na innowacje w dziedzinach informatycznych, cybernetycznych, elektronicznych, itp. Pogląd Castellsa można posunąć jeszcze dalej, że w dobie dzisiejszej gospodarki informacja jest często tożsama z pieniędzmi.

   W kontekście rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego kluczowe miejsce uzyskują metropolie, które są nie tylko centrami biznesowymi, archipelagami wzrostu gospodarczego, ale przede wszystkim technopoliami, a więc silnie zurbanizowanymi ośrodkami o charakterze zespołów aglomeracyjnych, zorganizowanych wokół wspierania nowoczesnych technologii i generowania innowacji.

4. Elastyczna struktura społeczna

   Ważnym kryterium społeczeństwa mobilnego jest relacja z przestrzenią fizyczną, jednak nie tylko w rozumieniu poruszania się w niej, ale również stopnia przywiązania i możliwości zrzucania przestrzennych ograniczeń. Potrzebna jest elastyczna struktura społeczna. Konkretnie chodzi o formę prawną użytkowania mieszkań. Kiedyś mówiło się, że własność wyzwala, dając wolność i niezależność; dziś można powiedzieć, że własność zniewala (w szybkim świecie), nadmiernie przywiązując do przestrzeni.

   Istniejący w Polsce sektor dewelopersko-bankowy wywiera presję na użytkowanie mieszkań na zasadzie własności, co zniewala podwójnie: raz – w wymiarze przestrzennym, od mieszkania; dwa – w wymiarze finansowym, od kredytów bankowych. Uzależnienie finansowe również znacząco ogranicza mobilność. Pokaźna część polskiego społeczeństwa jest podwójnie uzależniona, co nie wpływa na uelastycznianie jego struktury.

   Do tego dochodzą jeszcze inne czynniki, jak inercja świadomości, czyli przyzwyczajenie do anachronicznych sposobów egzystencji i niewystarczająca adaptacja do nowych warunków gry gospodarczej, sztywny kodeks pracy, wysokie podatki. To wszystko petryfikuje strukturę społeczną.

   Żeby rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny mógł na dobre zaistnieć musi powstać – używając desygnatów znaczeniowych Petera Bergera – społeczeństwo wyboru, a zatem społeczeństwo posiadające wysoki stopień mobilności. A do tego oprócz dobrze rozbudowanej i nowoczesnej infrastruktury komunikacyjnej, potrzebna jest jeszcze jedna kardynalna rzecz: zmiana sposobów zamieszkiwania z własności na wynajem, co pozwoli na większą elastyczność w penetrowaniu rynków pracy oraz szybkie zrzucanie obciążeń przestrzennych.

Metropolie a rozwój

Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny można rozpatrywać również w opozycji i odniesieniu do alternatywnych form rozwoju gospodarczego, w tym przede wszystkim koncepcji tzw. rozwoju zrównoważonego. Alternatywa, podobnie jak konflikt, wyostrza obraz i pozwala uczynić, poprzez uwypuklenie odmienności, opis bardziej zrozumiałym.

Czy zatem możliwy jest inny rozwój niż polaryzacyjno-dyfuzyjny? Wielkie metropolie tworzą kombinację rozmaitych czynników: urbanistycznego, industrialnego, technicznego, społecznego, biznesowego. Poprzez synergie, które tam zachodzą wytwarzają swoiste pole grawitacyjne. W socjologii czy w ekonomii rządzą podobne prawa co w naukach przyrodniczych. Dlatego wielkie centrum, wielkie jądro, emituje silne oddziaływanie grawitacyjne.

Małe ośrodki nie posiadają takiej zdolności, nie są w stanie stworzyć takich samych czy choćby nawet zbliżonych synergii, jakie występują w wielkich aglomeracjach miejskich – metropoliach. Bogactwo rozlewa się na otoczenie, na sąsiedztwo. Im lepiej rozbudowane narzędzia komunikacyjne, tym szersze rozmiary obszarów otoczenia oraz sąsiedztwa. Chodzi o to, aby metropolie jak najdalej wyrzucały wzrost gospodarczy; nie na dziesiątki, lecz na setki kilometrów. Aby jak najdalej rozmieściły granice tzw. „sypialni”, a więc miejsc z których ludzie mogą swobodnie dojeżdżać do pracy w metropoliach.

W ujęciu polaryzacyjno-dyfuzyjnym wzrost gospodarczy wzburza się w wielkich miastach i promieniuje na otoczenie. Bogactwo spływa. I jest jeden kardynalny argument, który przemawia na rzecz modelu polaryzacyjno-dyfuzyjnego: małe ośrodki nie posiadają takiej zdolności, nie są w stanie stworzyć takich samych czy choćby nawet zbliżonych synergii, jakie występują w wielkich aglomeracjach miejskich – metropoliach. Po prostu w małych ośrodkach nie ma gospodarczego dynamitu, zaś obszar sąsiedztwa jest wąski. Nie da się wzbudzić rozwoju gospodarczego porównywalnego z wielkimi centrami i wyzwolić promieniowanie na otoczenie. Przesądzają o tym trzy czynniki: zapaść demograficzna oraz wąski rynek konsumencki; niski poziom realnego wykształcenia, a w ślad za tym słabe kadry; exodus z małych ośrodków do wielkich, co wtórnie jeszcze bardziej pogłębia kryzys na prowincji. Dlatego rozwój zrównoważony jest czystą utopią. Stanowi atrakcyjną formułę publicystyczną albo ofertę polityczną, dając szansę na pozyskanie rzesz wyborców, ale z intelektualnego punktu widzenia nie przedstawia większej wartości i jest jałowy.

Bogactwo również podlega siłę natury i spływa z góry na dół, a nie z dołu do góry. Tym co na gruncie ekonomii tworzy społeczno-gospodarczy dynamizm jest strategia polaryzacyjno- dyfuzyjna. Jedynie szybkie i silne lokomotywy są w stanie rozpędzić pociąg złożony z licznych wagonów.

Najkrótsza droga do dobrobytu

W czerwcu 2009 r. zaprezentowany został raport pt. „Polska 2030 – wyzwania rozwojowe”, przygotowany przez Zespół Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów (wówczas Donalda Tuska), pod kierownictwem ministra Michała Boniego. Dokument zakładał implementację w Polsce rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego, i taki model wyraźnie forsował. Generalnie jest to trafny kierunek rozwojowy. Jednak w polskich warunkach posiada on cztery poważne mankamenty.

1. Brakuje wystarczająco dobrze rozbudowanej infrastruktury komunikacyjnej, co powoduje, iż osoby zamieszkujące tereny oddalone od wielkich miast, nie posiadają możliwości szybkiego dojazdu do pracy. Istnieje zbyt mało szybkich połączeń komunikacyjnych.
2. Z tego wynika inna zależność: polskie metropolie nie wyrzucają wzrostu gospodarczego na wiele dziesiątek czy setek kilometrów. Mamy relatywnie bogate wielkie miasta i biedne otoczenie (kazus Warszawa – Mazowsze). Nie zachodzą transfery finansowe z wielkich ośrodków do małych. Poza tym metropolii jest zbyt mało.
3. Polityka mieszkaniowa propaguje własność a nie wynajem, co z kolei przywiązuje ludzi do miejsca zamieszkania, a więc utrzymuje przestrzenny determinizm i mało elastyczną strukturę społeczną.
4. Cierpimy na deficyt innowacji. Szkolnictwo nie odpowiada na potrzeby rynku pracy, reprodukując – jak powiedział kiedyś prof. Paweł Śpiewak – bezrobocie, zaś nauka nie tworzy odpowiednich relacji z biznesem. Wzrost tendencji emigracyjnych powoduje, że ludzie wykształceni w Polsce, pracują na rzecz innych gospodarek.

Wszystkie te czynniki razem wzięte nie sprzyjają mobilnemu społeczeństwu oraz nie napędzają dynamicznego wzrostu gospodarczego, na jaki optymalnie byłoby Polskę stać. Polityka społeczno-gospodarcza polskich władz nie jest wystarczająco konsekwentna. Brakuje ciągłości i kontynuacji. Platforma Obywatelska nieśmiało forsowała rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny, z kolei Prawo i Sprawiedliwość głosi koncepcję rozwoju zrównoważonego. Nie ma jednej, dalekosiężnej, spójnej wizji społeczno-gospodarczej. Elity nie posiadają pomysłu na przyszłość kraju oraz jego rozwój; nie wskazują sprężyn rozwojowych.

Tymczasem doświadczenia państw takich jak Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, częściowo również Brazylia pokazują, iż rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny stanowi najkrótszą drogę do dobrobytu i w sposób najbardziej dynamiczny generuje wzrost gospodarczy.

Dynamiczny rozwój polskich firm

W Polsce sprzedaje się rocznie około 1,2 mln rowerów. Najwięksi krajowi producenci, tacy jak Kross i Arcus, produkują kilkaset tysięcy sztuk rocznie, z czego znacząca część trafia na eksport. Oprócz nich, na rynku działa również niemiecki Sprick oraz kilka mniejszych firm montażowych. Mimo utrzymującej się popularności tanich rowerów importowanych z Dalekiego Wschodu, polski przemysł rowerowy dynamicznie się rozwija. Średnia cena sprzedawanych rowerów rośnie, co świadczy o rosnącym popycie na solidniejsze, a zarazem wciąż przystępne cenowo, polskie produkty.

Od sprzedaży do produkcji

Historia sukcesu polskich firm rowerowych, takich jak Kross, Arcus czy Zasada-Rowery, jest podobna. Początkowo zajmowały się one sprzedażą, następnie sprzedażą hurtową i budowaniem własnych sieci handlowych. Z czasem, bardziej opłacalny okazał się samodzielny montaż rowerów. Firmy zaczęły importować niekompletne rowery, aby obniżyć koszty cła i transportu, a następnie składać je w Polsce. W końcu, dzięki współpracy z zagranicznymi partnerami, uruchomiły własne linie montażowe, a z czasem pełną produkcję.

Jak wspomina Jan Zasada, założyciel firmy Zasada-Rowery: „Zaczęliśmy montować rowery dla firmy z Tajwanu, pod jej nazwą, ale od A do Z u nas, w Wieluniu. W pewnym momencie zauważyliśmy, że wszystko możemy robić sami, a jeśli zrobimy to dobrze, to i samodzielnie będziemy uzyskiwać większe dochody. Zdecydowaliśmy się więc robić własny rower”.

Jakość kluczem do sukcesu

Wraz z upadkiem Rometu, na polskim rynku pojawiła się nisza, którą z powodzeniem wypełnili nowi producenci. Kluczowe okazały się inwestycje w nowoczesne maszyny i organizację produkcji, co pozwoliło konkurować z zachodnimi firmami. Jak podkreśla Zbigniew Sosnowski, prezes firmy Kross: „Mamy najlepsze możliwe maszyny, świetnie zorganizowane magazyny. Nadal mamy przy tym niższe koszty, np. w stosunku do Niemiec”.

Polscy producenci musieli jednak podjąć decyzję: masowa produkcja czy skupienie się na jakości. Produkcja idąca w setki tysięcy niesie za sobą ryzyko obniżenia jakości. „Od początku nie pchaliśmy się w tani rower. Rachunek jest prosty: aby zarobić na tanim rowerze, trzeba go produkować w potwornych ilościach. Tymczasem można zrobić 50 tys. rowerów i zarobić na nich tyle, ile na 500 tys.” – mówi Jan Zasada.

„Musimy utrzymać ilość, bo to określa nasze miejsce na rynku, ale dopiero jakość decyduje o tym, że dostajemy zlecenia produkcji dla innych marek. Stajemy się konkurencją dla Chin, ponieważ dajemy wyższą jakość i ze względu na odległości jesteśmy bardziej elastyczni. A przy tym jesteśmy zbliżeni cenowo” – wyjaśnia Zbigniew Sosnowski.

Ekspansja zagraniczna i budowanie marki

Eksport, szczególnie na rynki europejskie, okazał się kluczowy dla rozwoju polskich firm. Pozwolił on na wydłużenie sezonu, zdobycie know-how oraz budowanie doświadczonego zespołu. Polscy producenci coraz śmielej wchodzą na zagraniczne rynki pod własnymi markami. Kross, na przykład, skupił się na jednej, silnej marce i z powodzeniem rozwija sieć dealerską w Niemczech, oferując wsparcie i konkurencyjne ceny.

„Chcemy pozyskać dilerów, dając im wsparcie sprzedażowe i dobry, niedrogi produkt. Do tego celu potrzebujemy bazy logistycznej w Niemczech – magazyny, biuro, aby precyzyjnie reagować na zapotrzebowanie ze strony dilerów” – mówi Zbigniew Sosnowski.

Budowanie silnej marki to również inwestycja na przyszłość. „Swego czasu odwiedzili nas przedstawiciele szacownej firmy Relaigh, legendy w branży. Firmy, która upadła, ale została marka. Wtedy zdecydowaliśmy się budować własną markę. Gdyby tak było, że będziemy upadać, pozostanie marka, która coś znaczy” – opowiada Jan Zasada.

Przyszłość polskiego rynku rowerowego

Przed polskimi producentami stoi wyzwanie budowania marki i zdobywania zaufania klientów. Kluczowym momentem będzie lipiec przyszłego roku, kiedy wygasa 5-letnie cło antydumpingowe na rowery z Chin. Producenci spodziewają się jego przedłużenia, co da im dodatkowy czas na umocnienie swojej pozycji w Europie.

„Dostajemy 5 czy 10 lat na ciężką pracę i zbudowanie sobie pozycji w Europie” – mówi Zbigniew Sosnowski. „Cały czas musimy być w biegu, uczyć się. Dlatego cytowany wielokrotnie milion rowerów nie stanowi dla nas jakiejś granicy psychicznej czy fizycznej, bariery, której nie będziemy chcieli przekroczyć. Idziemy dalej, bo mierzymy w wysokie cele”.

Jak podsumowuje Ryszard Jaskólski, konsultant Openavigators, polskie firmy rowerowe mają duży potencjał, ale wymagają nadzoru kosztowego i usprawnienia zarządzania. Szansą jest ekspansja na rynki zagraniczne, szczególnie niemiecki i angielski, oraz oferowanie wysokiej jakości, która pozwala konkurować z producentami z Dalekiego Wschodu.

Tomasz Matuła: W skrócie: ransomware, ataki wielowektorowe, a także powracające zagrożenia, takie jak trujący spam i phishing. Obserwujemy również skanowanie podatności oprogramowania i sprzętu na urządzeniach mobilnych.

S.A.: A co z atakami DDoS?

T.M.: Średnia wielkość ataku wzrosła o 20%, do 1,1 Gbps. To tempo wzrostu jest organiczne, biorąc pod uwagę skalę upowszechnienia szerokopasmowego Internetu w Polsce.

S.A.: W zeszłym roku prognozowano, że DDoS stanie się dźwignią rozwoju przestępczego przemysłu.

T.M.: Rekordowy atak w 2015 roku w naszej sieci sięgał blisko 50 Gbps, a w 2014 roku przekroczył 80 Gbps. Na świecie rekord to ponad 500 Gbps. Zauważamy jednak, że DDoS przestaje być celem samym w sobie i coraz częściej pojawia się w kontekście ataków wielowektorowych, jako przykrywka do innych działań, na przykład prób socjotechnicznych.

S.A.: Czy zaobserwowano wzrost liczby ataków DDoS na osoby indywidualne?

T.M.: Tak, to nowe i szybko nasilające się zjawisko. Niski koszt „usługi” ataku sprawił, że stały się one popularne wśród graczy online, którzy używają ich jako „handicapu”. Odnotowaliśmy kilkaset takich przypadków. To zjawisko może prowadzić do oswojenia cyberprzestępstw, co jest niepokojące.

S.A.: Czy ataki DDoS stały się narzędziem nieuczciwej konkurencji w biznesie?

T.M.: Tak, odnotowaliśmy spektakularny atak DDoS na znaną sieć handlową w okresie przedświątecznym, którego celem było wyłączenie z rynku konkurenta. Dzięki usłudze DDoS protection udało się zneutralizować atak.

S.A.: Jakie są główne wyzwania związane z atakami wielowektorowymi?

T.M.: Trudno jest ocenić rzeczywisty cel ataku. Kluczowe jest szybkie przeciwdziałanie. Security Operations Center (SOC) Orange Polska jest zaprojektowane tak, aby zagrożenie się nie zmaterializowało.

S.A.: Jaką rolę odgrywa socjotechnika w cyberatakach?

T.M.: Socjotechnika jest nadal głównym narzędziem włamywaczy. Przestępcy wykorzystują informacje z mediów społecznościowych do łamania haseł. Odkrycie właściwej kombinacji w haśle ofiary zajmuje czasami zaledwie kilka minut.

S.A.: Co można powiedzieć o świadomości zagrożeń wśród użytkowników?

T.M.: Osoby świadome zagrożeń często czują się bezsilne. Rozwiązania systemowe, takie jak Cybertarcza Orange, są odbierane z ulgą. Cybertarcza to automatyczne badanie ruchu internetowego, chroniące przed złośliwym oprogramowaniem.

S.A.: Jakie są nowe zagrożenia, które pojawiają się pod przykrywką starych?

T.M.: Wzrost ilości zatrutego spamu to groźne zjawisko. Szacujemy, że blisko 40% spamu przenosi złośliwy kod. Phishing, mimo że wydaje się przestarzałą metodą, nadal jest skuteczny. W zeszłym roku mieliśmy do czynienia z wysypem fałszywych e-faktur.

S.A.: Jaką rolę odgrywa Internet Rzeczy w kontekście cyberbezpieczeństwa?

T.M.: Urządzenia IoT, takie jak lodówki czy systemy oświetlenia, mogą być wykorzystywane jako zombie w sieciach botnetowych, wspierając ataki DDoS.

S.A.: Czy ransomware to nowe i istotne zagrożenie?

T.M.: Tak, ransomware, czyli cyfrowy szantaż, staje się coraz powszechniejszy. Przestępcy żądają okupu za odblokowanie zaszyfrowanych danych. Kwoty są stosunkowo niskie, dlatego wiele osób woli zapłacić i nie zgłaszać tego faktu.

S.A.: Czy obserwuje się rozwój usług disaster recovery w firmach?

T.M.: Tak, w ciągu ostatnich 2 lat nastąpiła zmiana paradygmatu. Firmy inwestują w zapasowe łącza i infrastrukturę, aby zneutralizować wpływ cyberataków na biznes.

S.A.: Jakie są perspektywy poprawy cyberbezpieczeństwa na poziomie państwa?

T.M.: Pozytywnym sygnałem jest dokument Strategii Cyberbezpieczeństwa RP, konsultowany przez Ministerstwo Cyfryzacji. Widać, że państwo zamierza wziąć odpowiedzialność za cyberbezpieczeństwo obywateli i przedsiębiorców. Jestem dobrej myśli.

S.A.: Dziękuję za rozmowę.

Skandynawia i Niemcy liderami innowacji

Na czele rankingu znajduje się Szwecja, a tuż za nią Dania, Finlandia i Niemcy. Kraje te znacznie przekraczają średnią innowacyjności dla całej Unii Europejskiej (UE-27). Grupa krajów „doganiających”, takich jak Austria, Belgia, Francja czy Wielka Brytania, oscyluje wokół unijnej średniej.

Polska w grupie „umiarkowanych innowatorów”

Polska, wraz z krajami śródziemnomorskimi i innymi krajami Europy Środkowej, takimi jak Czechy, Słowacja czy Węgry, została sklasyfikowana jako „umiarkowany innowator”. Oznacza to, że nasze wyniki są o nie więcej niż 50% słabsze od średniej unijnej. Na samym dole rankingu, jako „słabi innowatorzy”, znalazły się Bułgaria, Łotwa, Litwa i Rumunia.

Wyzwania dla Polski

Eksperci firmy doradczej Deloitte zwracają uwagę, że utrzymująca się niska pozycja Polski w rankingu innowacyjności może w dłuższej perspektywie negatywnie wpłynąć na konkurencyjność naszej gospodarki. Konieczne jest podjęcie działań w celu pozyskania środków na finansowanie działalności badawczo-rozwojowej.

Od trzech lat spada w Polsce liczba małych i średnich przedsiębiorstw inwestujących w badania i rozwój. Maleje również liczba przedsięwzięć finansowanych przez fundusze Venture Capital. Dodatkowo, niepokojąca jest stagnacja w wydatkach B+R przedsiębiorstw, co może zwiastować ich spadek w kolejnych latach.

Konieczne zmiany i inwestycje

Według Magdaleny Burnat-Mikosz, partnera w zespole Research & Development and Government Incentives Deloitte, Polska powinna skupić się na efektywnej realizacji założeń strategii „Europa 2020”. Kluczowe jest wdrożenie zmian legislacyjnych, a także kształtowanie świadomości polskich przedsiębiorców na temat znaczenia innowacji dla trwałego rozwoju firmy. Potrzebna jest również spójna polityka na szczeblu centralnym i regionalnym, aby zwiększyć dostęp do nowatorskich rozwiązań i wspierać powstawanie firm hi-tech, które będą konkurencyjne na światowych rynkach.

Warto wzorować się na krajach wysokorozwiniętych, które stosują zachęty podatkowe wspierające działalność badawczo-rozwojową. Takie rozwiązania przekładają się na wzrost zatrudnienia wysokokwalifikowanej kadry oraz lepszą współpracę między nauką a biznesem, a w konsekwencji na zwiększenie przychodów budżetu państwa.

Według serwisu SenderBase, polskie sieci należące do TPSA są w światowej czołówce pod względem ilości wysyłanego spamu. Każdego dnia z sieci TPSA wysyłanych jest prawie 320 milionów emaili, z których większość to spam, phishing, łańcuszki i inne oszustwa. Dane te są alarmujące i wskazują na poważny problem z zabezpieczeniami w sieciach TPSA.

Rekordziści spamu w sieci TPSA

Serwis SenderBase.org, który prezentuje dane w czasie rzeczywistym, pokazuje, że sieci TPSA konkurują z hiszpańską telekomunikacją o niechlubne pierwsze miejsce w ilości wysyłanego spamu. Obie sieci generują ponad pół miliarda emaili dziennie. Wśród rekordzistów w sieci TPSA dominują komputery zarejestrowane w domenie internetdsl.tpnet.pl. Są to najprawdopodobniej tzw. otwarte relay’e, które przesyłają tysiące wiadomości na godzinę dla spamerów z całego świata. Wśród nich znajdują się serwery szkół, małych firm oraz sieci osiedlowych.

Konsekwencje dla firm i użytkowników

Problem niezabezpieczonych serwerów, działających na publicznych adresach IP, nasilił się wraz z upowszechnieniem tanich linii DSL. Wiele z tych serwerów jest przejmowanych przez cyberprzestępców i wykorzystywanych do rozsyłania spamu oraz phishingu. Inni operatorzy internetowi na świecie stosują różne metody walki z tym problemem, np. blokowanie portu 25 (SMTP) dla najbardziej zaspamowanych serwerów lub autoryzacja wysyłania poczty przez serwer SMTP operatora. Niestety, TPSA nie podejmuje wystarczających działań w tym zakresie.

Na nieodpowiedzialności właścicieli niezabezpieczonych serwerów cierpią wszyscy użytkownicy. Całe klasy adresów IP należące do TPSA są dodawane do czarnych list, co powoduje problemy z dostarczaniem poczty dla firm korzystających z tych adresów. Nikt nie chce otrzymywać wiadomości od potencjalnych spamerów.

Rozwiązania i rekomendacje

Konieczne jest podjęcie natychmiastowych działań w celu zabezpieczenia serwerów w sieci TPSA. Firmy i administratorzy sieci powinni zadbać o odpowiednie konfiguracje serwerów pocztowych, aby uniknąć problemów z dostarczaniem poczty i reputacją online. Operatorzy, w tym TPSA, powinni wdrożyć skuteczne mechanizmy przeciwdziałania spamowi, takie jak blokowanie portu 25 dla podejrzanych serwerów czy autoryzacja SMTP.

Wyzwania IT w Grupie PZU

Na początku lipca objął Pan stanowisko członka zarządu PZU SA odpowiedzialnego za informatykę. Jakie są największe wyzwania w obszarze IT w Grupie PZU z Pana punktu widzenia – czyli strategii, a nie codziennej działalności?

Patrzymy na PZU całościowo. Musimy sprostać wymaganiom kadry zarządzającej, która do podejmowania najważniejszych decyzji potrzebuje informacji dostarczanych przez systemy informatyczne. Z drugiej strony są użytkownicy, pracownicy, którzy oczekują od IT narzędzi ułatwiających sprzedaż i usprawniających obsługę klienta. Połączenie potrzeb tych grup i zapewnienie sprawnego przepływu wysokiej jakości informacji w odpowiednim czasie są niezbędne, aby PZU utrzymał i odnosił kolejne sukcesy rynkowe. Wszystkie decyzje strategiczne, które podejmujemy, wybiegają daleko w przyszłość. I nie myślę tu wyłączenie o mojej 3-letniej kadencji, tylko jeszcze dalej.

Najbliższe Działania i Projekty

Jakie planuje Pan działania w najbliższym czasie jako nowy szef IT?

Część naszych systemów informatycznych osiągnęła kres swoich możliwości. Krótko przed moim przyjściem do firmy została podjęta decyzja o wyborze nowego systemu ERP – Oracle Financial – który ma zastąpić wysłużony FKX, wdrażany jeszcze przez Prokom w latach 90. Zakończenie wdrożenia przewidujemy na przełom roku, tempo jest więc bardzo szybkie.

Kolejnym ważnym projektem jest wymiana naszego systemu produktowego do obsługi ubezpieczeń majątkowych. Podjęliśmy decyzję o wdrożeniu nowego rozwiązania w miejsce systemu Insurer (który jest rówieśnikiem FKX). Obecnie trwają prezentacje producentów. Jeśli weźmiemy pod uwagę wielkość firmy i złożoność naszego środowiska informatycznego, samo zakończenie tych dwóch projektów zgodnie z założeniami i w terminie to ogromne wyzwanie strategiczne i operacyjne. Projekty wymiany ERP i docelowego systemu produktowego należą do największych w Polsce. Wdrożenie z sukcesem ww. systemów pozwoli zmierzyć się z kolejnym wyzwaniem, jakim jest uproszczenie architektury IT – warto wspomnieć, że w tej chwili mamy ponad 300 różnych systemów.

Strategia IT a Strategia Biznesowa

W jaki sposób strategia biznesowa PZU przekłada się na strategię IT?

Informatyka jest centralnym elementem wpływającym na szanse powodzenia strategii biznesowej PZU. Zarząd spółki zdaje sobie z tego sprawę – świadczy o tym zatrudnienie członka zarządu odpowiedzialnego za IT. W założenia strategiczne firmy wpisane jest m.in. utrzymanie i wzrost udziału w rynku, wprowadzenie efektywnego i zorientowanego na klienta modelu operacyjnego, zwiększenie efektywności sieci dystrybucji, ewentualna ekspansja międzynarodowa. Każdy z tych celów wymaga wsparcia zaawansowanych rozwiązań IT – np. od trzech lat trwa proces centralizacji likwidacji szkód i równolegle proces centralizacji procesów księgowych. Ich wdrożenie daje możliwości optymalizacji zatrudnienia, obniżenia kosztów administracyjnych.

Rola IT w Osiąganiu Przewagi Konkurencyjnej

Jak postrzega Pan rolę IT w PZU? Jaki ma wpływ na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez firmę?

W aktualnej sytuacji wpływ IT na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej jest decydujący. Aby odnieść i utrzymać sukces rynkowy, firma musi być wystarczająco blisko klienta końcowego, a jednocześnie być elastyczna i efektywna kosztowo. Klient powinien mieć zawsze dostępne informacje o naszej ofercie, a w razie szkody być sprawnie obsłużony. Liczy się nie tylko wysoka jakość oferty, ale i cena. Na obniżenie naszych kosztów ogromny wpływ mają cięcia wydatków administracyjnych, które są możliwe dzięki wdrażaniu odpowiednich rozwiązań IT.

Wiele firm tworzy hybrydowe stanowiska dla profesjonalistów IT, którzy aktywnie uczestniczą w tworzeniu pomysłów biznesowych opartych na technologii. Rick Swanborg na łamach amerykańskiej edycji Magazynu CIO określa tych specjalistów mianem „Business Solution Designers” (BSD), czyli projektantów rozwiązań biznesowych.

Kluczowe cechy nowej generacji liderów IT (BSD)

• Koncentracja na możliwościach biznesowych: BSD nie ograniczają się do wymagań funkcjonalnych. Skupiają się na ludziach, procesach i technologii, a nie tylko na samej technologii. Rozmawiają o potrzebach organizacji, zamiast jedynie słuchać liderów biznesowych.
• Znajomość ograniczeń technologicznych: BSD posiadają dogłębną wiedzę na temat systemów IT w firmie, architektury aplikacji i środowiska sieciowego. Rozumieją, jak te elementy wpływają na możliwości biznesowe.
• Doskonałe umiejętności negocjacyjne: BSD potrafią pomóc liderom biznesowym w podejmowaniu realistycznych decyzji dotyczących projektów i alokacji zasobów. Potrafią negocjować wartość biznesową, minimalizując jednocześnie zakres projektu. W kontekście outsourcingu wielu usług IT, BSD powinni umieć negocjować najlepsze rozwiązania z dostawcami.

Jak znaleźć i rozwijać talenty BSD?

Popyt na specjalistów z takim zestawem umiejętności znacznie przewyższa podaż. CIO muszą wykazać się kreatywnością w ich pozyskiwaniu. Jednym z rozwiązań jest szkolenie w zakresie IT wykwalifikowanych profesjonalistów biznesowych. Warto zacząć od menedżerów zainteresowanych systemami biznesowymi, posiadających umiejętność logicznego myślenia lub wykształcenie inżynierskie.

Inną opcją jest zatrudnianie studentów kierunków biznesowych, którzy uczą się także zarządzania systemami IT.

Prawie 14% Polaków posiada smartfony, jak wynika z badania przeprowadzonego przez Analytics and Insight, dział badawczy MEC. To wyraźny wzrost popularności tych urządzeń, które stają się nieodłącznym elementem codziennego życia.

Uczestnicy badania wskazali, że główne powody, dla których korzystają ze smartfonów, to dostęp do portali informacyjnych, poczty elektronicznej, lokalizowanie miejsc oraz korzystanie z portali społecznościowych. Smartfony stają się więc narzędziami nie tylko do komunikacji, ale także do pozyskiwania informacji i utrzymywania kontaktów towarzyskich.

Większość respondentów (66%) zadeklarowała, że zakupiła smartfon na własny użytek, a 23% na potrzeby własnej firmy. Co ciekawe, aż 40,6% badanych przyznało, że korzysta ze smartfonów głównie w domu, a nie tylko podczas podróży czy w miejscach publicznych. Świadczy to o rosnącej roli tych urządzeń w codziennym życiu Polaków.

Jeśli chodzi o preferowane marki, liderem na polskim rynku smartfonów jest Nokia (41,6%). Kolejne miejsca zajmują Samsung (25,6%), Sony Ericsson (20,4%), iPhone (8,8%) i Blackberry (5,1%). Warto zauważyć, że co trzeci użytkownik smartfona jest gotów płacić za aplikacje, choć wciąż dominują te darmowe. Użytkownicy iPhone’ów wyróżniają się dużą aktywnością – aż 40% z nich ma zainstalowanych ponad 20 aplikacji, przede wszystkim gier, plików muzycznych, programów rozrywkowych i systemów nawigacji.

Badanie zostało przeprowadzone metodą CAWI (Computer Assisted Web Interviews) na próbie blisko 5 tys. respondentów w wieku powyżej 15 lat.

Brak sukcesów w outsourcingu – dlaczego?

Eksperci TIG wskazują, że głównym problemem jest niezdolność branży outsourcingowej do przejęcia ryzyka strategii sourcingowej przedsiębiorstw. Problemy pojawiają się już na wczesnych etapach procesu, a ich skutki kumulują się w kolejnych fazach. Outsourcing nie jest standardowym procesem, dlatego każdy przypadek wymaga indywidualnego podejścia i pragmatycznej procedury. Brak doświadczenia sprawia, że firmy często wybierają „bezpieczne”, ale niekoniecznie optymalne rozwiązania.

Kluczowe problemy:

• Niedostateczna ewaluacja i selekcja dostawców
• Brak doświadczenia w zarządzaniu procesem outsourcingu
• Nierealistyczne oczekiwania
• Brak odpowiednich kompetencji po obu stronach

Czy firmy są gotowe na strategiczny outsourcing?

Gotowość do strategicznego outsourcingu zależy od umiejętności oceny potencjału dostawcy i własnej decyzji biznesowej. Często okazuje się, że oszczędności wynikające z outsourcingu są pochłaniane przez koszty zarządzania relacjami z dostawcą. Zarówno dostawcy, jak i klienci nie są przygotowani do efektywnego budowania partnerskich relacji. Brakuje zrozumienia modelu działania dostawców i tego, które procesy można bezpiecznie outsourcować. Dodatkowym wyzwaniem są szybko zmieniające się modele biznesowe. Dlatego tak ważne jest, aby nie polegać wyłącznie na danych dostarczanych przez dostawców i weryfikować je z niezależnych źródeł.

Certyfikacja dostawców outsourcingu

The Innovation Group, we współpracy z International Institute for Outsource Management (IIOM), oferuje certyfikację Global Star Certification (GSC) dla firm outsourcingowych. Certyfikacja obejmuje 22 kluczowe obszary procesów, uwzględniając aspekty biznesowe i operacyjne. Pozwala to ocenić dojrzałość firmy outsourcingowej i prawdopodobieństwo powodzenia projektu.

Jak poprawić efektywność outsourcingu?

Eksperci TIG rekomendują:

• Indywidualne podejście do każdego projektu outsourcingowego.
• Wspólny język i kulturę współpracy między klientem a dostawcą.
• Budowanie wiedzy na temat outsourcingu, w tym komunikacji, zarządzania relacjami, miar i standardów.
• Korzystanie ze wsparcia zewnętrznych ekspertów w obszarach, w których brakuje kompetencji.
• Stworzenie Biura Outsourcingu, jeśli liczba kontraktów outsourcingowych tego wymaga.

Outsourcing może być skutecznym narzędziem, ale wymaga odpowiedniego przygotowania, wiedzy i doświadczenia. Kluczem do sukcesu jest pragmatyczne podejście, staranna selekcja dostawców i budowanie partnerskich relacji opartych na wzajemnym zaufaniu.

Zaopatrzenie nie nauczy się IT

Wydatki na IT stanowią istotny odsetek firmowych kosztów. Charakter tych wydatków (opex vs capex) będzie się zmieniać, szczególnie w kontekście upowszechnienia cloud computingu. Część zakupów IT może zostać sprowadzona do pozycji, którymi lepiej zarządzać będzie firmowy dział zakupów. Realizacja możliwości ewolucji kupowania IT na podobieństwo kupowania energii elektrycznej oznaczałaby stopniowe przesunięcie decyzyjnego środka ciężkości poza IT. Rozwój SaaS oznacza większe zaangażowanie strony biznesowej w decyzje zakupowe.

„Są obszary nabywania sprzętu lub usług IT, które nie wymagają specjalistycznej wiedzy i zwykłe działy zakupów mogą przeprowadzić ich skuteczny proces zakupowy. Standaryzacja jest więc możliwa, ale z pewnością nie we wszystkich elementach” – mówi Miikka Savolainen, CEO w firmie outsourcingowej Itella Information Polska.

Specjaliści organizacji zaopatrzenia uważają, że uniwersalny dział zakupowy nie może obecnie zoptymalizować zakupów IT. Wiedza o technologii nadal ma znaczenie kluczowe. „Uniwersalny dział zaopatrzenia nie jest w stanie samodzielnie i skutecznie zoptymalizować zakupów IT. Potrzebna jest specjalistyczna wiedza i doświadczenie” – uważa Łukasz Sokołowski, Country Manager w firmie Kloepfel Consulting.

„Zakupy IT muszą być przeprowadzane wraz z odpowiednimi osobami z działu IT, które wniosą merytoryczny wkład do zapytania ofertowego. Pełna i ścisła współpraca na każdym etapie zapytania ofertowego pomiędzy IT a działem Procurment jest kluczowa” – mówi Krzysztof Wykręt, Business Information Solutions Manager w firmie farmaceutycznej Sanofi-Aventis Polska.

To nie jest kraj dla ufnych ludzi

Poza zjawiskami o charakterze futurystycznym, zakupowe „tu i teraz” w przypadku CIO oznacza konieczność dobrego poznania rozmaitych uwarunkowań, którym podlegają dostawcy, i odpowiedniego przygotowania na realizację różnych scenariuszy rozwoju relacji. Nie chodzi o działania powierzchowne, ale metodyczne i gruntowne zarządzanie tym obszarem.

„Jednym z istotnych wyzwań, które stoją przed IT w Grupie Orlen, jest przygotowanie przyszłościowej architektury aplikacji informatycznych, umożliwiającej m.in. elastyczne zarządzanie portfolio rozwiązań i dostawców. Zdarza się, że pomimo wieloletnich relacji dochodzi do prób zmian warunków kontraktowych nabytych w przeszłości, w tym istotnego wzrostu cen świadczonych usług” – mówi Marek Frąckiewicz, dyrektor Biura Informatyki, PKN Orlen.

Elastyczność, niezależność i reguła ograniczonego zaufania to filary budowania pozycji w relacjach z dostawcami. „Mamy świadomość, że pełen komfort nie jest oczywiście możliwy. Pojęcie silnej, partnerskiej relacji, rozumianej jako realizacja wspólnego celu, w praktyce nie istnieje. Dostawca i klient mają własne, fundamentalne cele i o nie w pierwszej kolejności powinni dbać. A fundamentem bezpieczeństwa jest dość elastyczna architektura IT, połączona z odpowiednią polityką zarządzania portfelem dostawców” – podsumowuje Marek Frąckiewicz.