Zarządzanie projektem według metody łańcucha krytycznego, wywodzącej się z prac Eliego Goldratta i teorii zarządzania ograniczeniami TOC, przedstawionej w numerze 6/2003 CXO, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Metoda jest stosunkowo prosta, ale czy łatwa do wdrożenia?

Ograniczenia w zarządzaniu projektami

Funkcjonowanie każdego systemu, w tym projektu, wiąże się z dwoma typami ograniczeń:

1. Ograniczeniami przepustowości,
2. Ograniczeniami w postaci zachowań ludzi.

W przypadku projektu ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu – najdłuższy ciąg działań realizowanych w projekcie. W zarządzaniu projektem według metody łańcucha krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Drugim ograniczeniem jest zrozumienie zachowań ludzi uczestniczących w projekcie.

Łańcuch krytyczny – przypomnienie

Główne elementy składowe metody łańcucha krytycznego:

1. Podczas planowania kierownik projektu powinien odjąć wielkość marginesu bezpieczeństwa ukrytego w „realnym” oszacowaniu czasu trwania zadania, aby odkryć oszacowanie netto (= medianę). To oszacowanie netto posłuży do stworzenia harmonogramu wyjściowego.
2. W harmonogramie podstawowym (zadania bez marginesów bezpieczeństwa) identyfikujemy ograniczenie, które warunkuje ukończenie projektu w możliwie najkrótszym czasie: łańcuch krytyczny. Jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych w projekcie. Zależności pomiędzy zadaniami wynikają z połączenia w ścieżkach (poprzednik, następca) lub z połączenia przez zasób: zadania planowane w tym samym czasie na różnych ścieżkach wykorzystujące ten sam zasób.
3. Na końcu projektu wprowadzamy bufor projektu zabezpieczający projekt przed niekorzystnym wpływem losowości na realizację zadań. Rezygnujemy więc z ochrony każdego z zadań na rzecz ochrony całego projektu.
4. Wprowadzamy dodatkowe bufory, których zadaniem jest zabezpieczenie realizacji zadań leżących na łańcuchu krytycznym. Są to bufory zasilające umieszczone na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny.
5. Zasoby w projekcie muszą pracować w trybie sztafety sportowej, tzn. wykonywać swoje zadanie jak najszybciej z zachowaniem parametrów jakościowych i przekazywać zadanie dalej bezpośrednio po jego ukończeniu.
6. Kierownik projektu używa buforów jako głównego narzędzia do kontrolowania projektu i sygnalizowania konieczności podjęcia akcji korygujących. Sprawne wdrożenie tego mechanizmu wymaga zmiany wielu zachowań charakterystycznych dla środowiska projektowego.

Co zmienić w podejściu do zarządzania projektami?

Negatywne zachowania i zjawiska, z jakimi mamy do czynienia w trakcie projektu, to:

1. Ochrona pojedynczych zadań (nie projektu). Klasyczne zarządzanie projektami bazuje na założeniu, że aby zakończyć projekt w terminie, należy dopilnować, żeby wszystkie zadania kończyły się w terminie. Praktyka pokazuje, że ważne jest, aby projekt, a nie zadania, kończył się w terminie.
2. Zadania posiadają marginesy bezpieczeństwa. Wykonawcy deklarują czas realizacji zadania z wysokim prawdopodobieństwem (80-90%) ukończenia go w terminie, co oznacza, że deklarowany czas jest dwu-, trzykrotnie dłuższy niż przy oszacowaniu na 50%.
3. Uwzględnienie zależności czasowych, nieuwzględnianie zależności zasobowych. Metoda ścieżki krytycznej zakłada nieograniczone zasoby i nie pozwala na rozstrzyganie konfliktu zasobów w fazie planowania.
4. Złudna reguła dodawania. Podawany czas i budżet projektu wynikają z sumowania czasu i kosztu poszczególnych zadań. W środowisku projektowym 2 + 2 może równać się 3, 5 lub 10, bo czasy realizacji zadań można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem.
5. Prawo Parkinsona i Syndrom studenta. Zadanie zajmuje cały czas na nie przeznaczony, a rozpoczęcie zadania jest odwlekane.
6. Reguła trzyminutowego jajka. Nie jest dobrze kończyć zadanie przed upływem przeznaczonego na nie czasu, bo może to skutkować skróceniem czasu w przyszłości.
7. Źle rozumiana wielozadaniowość. Praca nad wieloma zadaniami jednocześnie prowadzi do ich przerywania i wydłużenia czasu realizacji.
8. System „wpychania” nowych projektów. Konieczność realizowania większej liczby projektów tymi samymi zasobami bez mechanizmu oceny wpływu na realizowane projekty.