Spośród trzech poziomów KAIZEN, japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia, dwa są szeroko rozpowszechnione poza Japonią: KAIZEN indywidualny oraz KAIZEN zespołowy na szczeblu operacyjnym. Trzeci, najbardziej zaawansowany poziom – KAIZEN menedżerski, został rozwinięty przez Japończyków w latach 1950-1981.

KAIZEN menedżerski polega na powiązaniu elementów Zarządzania przez Cele (MBO) z cyklem PDCA (Planuj-Zrób-Sprawdź-Zastosuj), stanowiącym fundament Ciągłego Ulepszania. Czołowe japońskie firmy, wykorzystując swoje doświadczenie w Statystycznym Sterowaniu Procesami, rozwinęły tę ideę, tworząc w połowie lat 70. system znany jako Hoshin Kanri. Na początku lat 80. Hoshin Kanri stał się pierwszym, w pełni zintegrowanym systemem zarządzania, a pod koniec dekady rozpoczął ekspansję na rynki anglosaskie, zdobywając uznanie w firmach takich jak Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel i Xerox.

Hoshin Kanri – Planowanie bez Konfliktów

Hoshin Kanri, uznawany za jeden z filarów współczesnego Total Quality Management (TQM), łączy zalety zarządzania procesowego i KAIZEN. Jest to metoda planowania osiągnięć i rozwoju biznesu poprzez doskonalenie zarządzania, wolna od typowych konfliktów i negocjacji. Koncentruje się na faktach i liczbach, eliminując osobiste ambicje i szukanie winnych. Hoshin Kanri dąży do oderwania problemu od człowieka i skupienia się na jego rozwiązaniu bez dyskredytowania osób, które go napotkały. System ten silnie angażuje menedżerów i pozwala skutecznie skoncentrować działania przedsiębiorstwa na najważniejszych zadaniach i celach.

Kluczowym elementem Hoshin Kanri jest praca z formularzami na wszystkich szczeblach zarządzania. Europejskie doświadczenia pokazują jednak, że metoda ta jest najskuteczniejsza w organizacjach, gdzie pracownicy mają już nawyk koncentrowania się na procesie, a nie na sobie. Dla Japończyków, Hoshin Kanri było naturalnym krokiem w rozwoju Kompleksowego Zarządzania przez Jakość (TQC), podczas gdy firmy anglosaskie, często „idąc na skróty”, mogą napotykać trudności w adaptacji do obiektywnego spojrzenia na problemy firmy.

Ramowy Schemat Planowania Hoshin Kanri

Planowanie i ocena wyników w systemie Hoshin Kanri odbywają się w zmodyfikowanym cyklu PDCA. Okresem planowania jest rok obrachunkowy, a cykl rozpoczyna się od etapu A – podsumowania i oceny dotychczasowych wyników. Tabela 1 przedstawia ramowy schemat planowania Hoshin Kanri:

[Tabela 1. Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri w cyklu APDC]

W ramach cyklu planowania wykonywane są dodatkowe cykle PDCA. Istotnym elementem jest „sprzężenie zwrotne”, sprawdzające, czy proponowane środki na niższych szczeblach organizacji przyczyniają się do osiągnięcia pożądanych wyników. Kluczowym etapem jest również konkretyzacja polityki kierownictwa. Hoshin Kanri wyróżnia się na tle tradycyjnych metod planowania tym, że przedmiotem oceny i Ciągłego Ulepszania jest także sam proces planowania, bazując na doświadczeniach Kół Jakości i systemu TQC.

Konkretyzacja Polityki Kierownictwa

Zasada konkretyzacji polityki kierownictwa polega na tym, że środki uzgodnione na wyższym szczeblu stają się celami na szczeblu niższym. Rysunek 1 ilustruje tę zasadę:

[Rys. 1. Fragment konkretyzacji polityki kierownictwa]

W Hoshin Kanri nie monitoruje się postępu przedsięwzięć na bieżąco, wymagany jest jedynie coroczny przegląd i ocena wyników. W niektórych firmach, jak na przykład w fabrykach Toyoty stosujących zarządzanie czasem, arkusze planu mogą zawierać elementy monitorowania.

Integracja i Ciągłe Doskonalenie

Hierarchia planowania Hoshin Kanri opiera się na uzgodnieniach procesowych, a nie funkcjonalnych. Ulepszanie procesu odbywa się poprzez doskonalenie jego podprocesów, zgodnie z cyklem APDC. W praktyce, cykle Ciągłego Ulepszania są realizowane na całej długości procesu biznesowego, aby osiągnąć jego cele, i kontrolowane przez „ogólny” cykl.

Hoshin Kanri to zaawansowany system zarządzania, który, choć wymaga odpowiedniego przygotowania i kultury organizacyjnej, oferuje skuteczne narzędzia do planowania, realizacji i ciągłego doskonalenia procesów biznesowych. To sprawdzona metoda, która może znacząco przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstw, koncentrując ich wysiłki na najważniejszych celach i eliminując wewnętrzne konflikty.