Często używamy słów, które są „puste” – ich znaczenie jest subiektywne i zależy od naszych doświadczeń. Podobnie jest z „innowacyjnością”. Dla jednych to przełomowe pomysły, dla innych – efektywne wprowadzanie zmian. Kluczowym elementem jest jednak odwaga do podejmowania ryzyka.

Innowacja przez duże „P”

Mówiąc o innowacyjności w zarządzaniu, często mamy na myśli przełomowe pomysły, które niosą ze sobą duże zmiany i duże ryzyko. Przykładem może być Dell, który zrewolucjonizował rynek komputerów osobistych, stawiając na sprzedaż bezpośrednią. Wymagało to odwagi i przeciwstawienia się opiniom ekspertów.

Innowacyjność w polskich firmach

Wdrażanie nowych systemów, takich jak SAP, to szansa na usprawnienie procesów. W polskich firmach często towarzyszy temu analiza i optymalizacja. W filiach zachodnich koncernów dominuje standaryzacja i szybkie wdrożenia, co ogranicza przestrzeń na innowacje.

Standaryzacja a cięcie kosztów

Cięcie kosztów jest dziś kluczowe dla przetrwania firmy. Standaryzacja procesów ma to ułatwiać. CIO musi balansować między tymi wymogami a potrzebą elastyczności i dostosowania się do oczekiwań klientów. Polscy CIO, poprzez innowacyjne inicjatywy, potrafią łączyć te sprzeczności.

Wyzwania dużych organizacji

Wraz ze wzrostem firmy rośnie złożoność procesów i trudności w komunikacji. Wprowadzanie zmian staje się ryzykowne. Menedżerowie niechętnie podejmują ryzyko, chyba że w sytuacji kryzysowej. Kluczowa jest umiejętność zarządzania ryzykiem.

Zarządzanie innowacjami

Aby skutecznie wprowadzać innowacje, potrzebny jest proces zarządzania nimi, podobnie jak w przypadku zarządzania projektami. Należy mierzyć efektywność innowacji, np. liczbę wdrożonych pomysłów i ich wpływ na wyniki finansowe. W ten sposób można obniżyć barierę akceptacji ryzyka.

Innowacje jako standard

Zarządzanie innowacjami powinno być standardowym procesem w firmach, wspieranym przez dedykowane osoby i odpowiednie procedury. Tylko wtedy innowacyjność może stać się realną siłą napędową organizacji.

Krzysztof Pankowski

W dynamicznym świecie biznesu, menedżerowie stają przed koniecznością podejmowania szybkich i trafnych decyzji. Coraz częściej, obok analizy danych i racjonalnego myślenia, w procesie decyzyjnym kluczową rolę odgrywa intuicja. Czym jest intuicja i jak ją skutecznie wykorzystywać w zarządzaniu?

Niebezpieczeństwa związane z intuicją

Intuicja, choć bywa nieoceniona, nie zawsze jest dobrym doradcą. Jej głos może być zniekształcony przez codzienne nawyki i stereotypy myślowe. Nasza naturalna kreatywność bywa tłumiona przez rutynowe obowiązki, a dążenie do racjonalności może ograniczać siłę intuicji. Warto pamiętać, że błędne informacje, którymi „karmimy” naszą intuicję, mogą prowadzić do nietrafnych wniosków. Media często kreują w nas fałszywe obrazy rzeczywistości i przesądy, które wpływają na nasze postrzeganie ryzyka.

Przykłady błędów intuicji:

• Grubość papieru: Wyobraźmy sobie, że składamy kartkę papieru stukrotnie. Intuicja podpowiada nam niewielką grubość, podczas gdy w rzeczywistości byłaby ona astronomiczna (800 bilionów razy większa od odległości między Ziemią a Słońcem).
• Paradoks urodzin: Intuicyjnie wydaje się, że potrzeba dużej grupy, aby prawdopodobieństwo urodzin dwóch osób w tym samym dniu wynosiło 50%. W rzeczywistości wystarczą tylko 23 osoby.
• Eksperyment z zapalającym się światłem: Kierowanie się intuicją w sytuacji, gdy światło zapala się w 70% przypadków, przynosi mniejsze zyski niż konsekwentne obstawianie „tak”.

Czynniki wpływające na intuicję dotyczącą zagrożenia:

• Predyspozycje biologiczne: Jesteśmy ewolucyjnie przygotowani do odczuwania strachu przed zagrożeniami, z którymi mierzyli się nasi przodkowie (np. pająki, węże).
• Heurystyka dostępności psychicznej: Przeceniamy prawdopodobieństwo zdarzeń, które są nagłaśniane i łatwo dostępne w naszej pamięci.
• Brak kontroli: Bardziej boimy się zagrożeń, nad którymi nie mamy kontroli (np. wypadki lotnicze vs. samochodowe).
• Bliskość: Obawiamy się tego, co jest blisko na horyzoncie, a lekceważymy zagrożenia odległe w czasie (np. skutki palenia papierosów).

Intuicja w ekonomii i inwestowaniu

Nasza intuicja zawodzi również w kwestiach finansowych. Badania pokazują, że inwestorzy częściej wolą realizować zyski niż zamykać stratne pozycje, co jest irracjonalne z ekonomicznego punktu widzenia. Awersja do straty sprawia, że unikamy przyznania się do błędu i zamykania stratnych inwestycji. Podobnie, w grach hazardowych, gracze po przegranej częściej obstawiają mniej prawdopodobne zakłady, licząc na szybkie odrobienie strat.

Efekt przywiązania:

Ludzie mają tendencję do przeceniania wartości rzeczy, które posiadają. To zjawisko, nazwane efektem przywiązania, sprawia, że trudniej jest nam pozbyć się nieudanych inwestycji, w które „zainwestowaliśmy zbyt wiele, żeby teraz dać za wygraną”.

Jak rozwijać intuicję?

Każdy może nauczyć się słuchać swojej intuicji. Nauka ta, podobnie jak nauka szybkiego czytania, nie ogranicza naszych dotychczasowych umiejętności, a jedynie je poszerza. Istnieje wiele dowodów na możliwości intuicji, takich jak:

• Ślepowidzenie
• Automatyczne przetwarzanie informacji
• Intuicyjne uczenie się dzieci
• Myślenie prawej półkuli
• Pamięć utajona
• Inteligencja społeczna i emocjonalna
• Intuicyjna wiedza specjalistyczna
• Kreatywność

Autorzy raportu „State of Green Business 2009” wskazują, że technologie informatyczne odgrywają kluczową, choć ambiwalentną rolę w kontekście ochrony środowiska. Z jednej strony, IT umożliwia dematerializację procesów biznesowych i zwiększa efektywność wykorzystania zasobów. Z drugiej zaś, sektor ten staje się coraz bardziej energochłonny, a centra danych zużywają ogromne ilości energii.

Jeszcze do niedawna największymi konsumentami energii były huty czy fabryki samochodów. Dziś to giganci technologiczni, tacy jak Google, Amazon czy eBay, wraz ze swoimi rozległymi infrastrukturami IT, przodują w tym niechlubnym rankingu. Rosnąca liczba centrów danych, niezbędnych do obsługi ich działalności, generuje zapotrzebowanie na energię porównywalne z małymi miastami.

Branża IT liderem zmian

Mimo rosnącego zużycia energii, branża IT zaczyna dostrzegać swoją rolę w promowaniu zrównoważonego rozwoju. Raport McKinsey Quaterly z października 2008 roku wskazuje, że sektor IT staje się liderem we wdrażaniu energooszczędnych technologii i przyjmuje coraz bardziej proekologiczne podejście do biznesu.

Szacuje się jednak, że do 2020 roku udział branży IT w globalnej emisji gazów cieplarnianych będzie rósł, osiągając poziom porównywalny z Wielką Brytanią. Jednocześnie, poprzez optymalizację własnej działalności i wspieranie proekologicznych rozwiązań w innych sektorach, IT ma potencjał znacznego obniżenia globalnych emisji.

Green IT: Oszczędności i zrównoważony rozwój

„Zazielenianie” IT staje się coraz bardziej opłacalne. Firmy dostrzegają korzyści płynące z redukcji zużycia energii, optymalizacji infrastruktury i zmniejszenia kosztów operacyjnych. Przykładem może być HP, które dzięki konsolidacji swoich centrów danych i wdrożeniu energooszczędnych rozwiązań, osiągnęło oszczędności rzędu 1 mld USD rocznie, jednocześnie podwajając moc obliczeniową.

W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu, innowacje technologiczne są często kluczowym elementem strategii przedsiębiorstw. Jednakże, jak pokazuje raport Franklina Spinneya z lat 70., niekontrolowane dążenie do najnowocześniejszych rozwiązań może prowadzić do poważnych problemów. W artykule przyjrzymy się pułapkom innowacyjności oraz przedstawimy najlepsze praktyki zarządzania procesem innowacyjnym.

Pułapka nadmiernej innowacyjności

Franklin Spinney, pracownik Pentagonu, w swoim raporcie „Defence Facts of Life” z 1978 roku, wykazał, że nadmierne inwestycje w najnowocześniejsze technologie zbrojeniowe doprowadziły do zrujnowania budżetu wojskowego USA, obniżając tym samym gotowość bojową armii. Podobne zjawisko można zaobserwować w firmach, które bezkrytycznie inwestują w nowinki technologiczne, nie biorąc pod uwagę ich realnego wpływu na efektywność i konkurencyjność.

Efekt „wspinaczki po ruchomych schodach” polega na ciągłym inwestowaniu w nowe technologie, które szybko się starzeją, nie przynosząc oczekiwanych korzyści. Ryzyko tego efektu jest tym większe, im szybciej rozwija się dana technologia. Kluczowe zagrożenia to:

• Technologie przełomowe (disruptive technologies): Nowe technologie mogą całkowicie zmienić rynek, czyniąc dotychczasowe rozwiązania przestarzałymi.
• Bariera popytu: Innowacyjne produkty lub usługi mogą nie znaleźć wystarczającej liczby nabywców, jeśli nie odpowiadają na realne potrzeby rynku.
• Brak synchronizacji cyklu inwestycyjnego z cyklem życia innowacji: Inwestycje mogą zostać poczynione zbyt wcześnie lub zbyt późno w stosunku do cyklu życia danej technologii, co prowadzi do strat.

Praktyki systematycznego zarządzania innowacjami

Aby uniknąć pułapek innowacyjności, firmy powinny wdrożyć systematyczne podejście do zarządzania procesem innowacyjnym. Oto kilka kluczowych praktyk:

• Roadmapping: Planowanie strategiczne, które pozwala na harmonizację rozwoju produktów i technologii z przewidywanymi trendami rynkowymi i technologicznymi. Pozwala to na lepsze zrozumienie przyszłych potrzeb i odpowiednie dostosowanie strategii innowacji.
• Platformowa architektura biznesu: Tworzenie platform produktowych lub usługowych, które umożliwiają wielokrotne wykorzystanie inwestycji w innowacje. Dzięki temu firma może efektywniej zarządzać portfolio produktów i szybciej reagować na zmiany rynkowe.
• Adaptacyjne metody zarządzania projektami: Zastosowanie elastycznych metodyk, takich jak Agile, w projektach innowacyjnych pozwala na lepsze dostosowanie się do zmieniających się wymagań i szybszą weryfikację nowych rozwiązań.
• Zarządzanie wiedzą: Budowanie kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem jest kluczowe dla efektywnego procesu innowacyjnego.

Technologia jako infrastruktura biznesu

Technologie informacyjne stają się coraz bardziej powszechne i dostępne, stając się częścią podstawowej infrastruktury biznesu. Ich dynamiczny rozwój wymaga jednak szczególnej uwagi i elastycznego podejścia do zarządzania innowacjami.

W dobie cyfryzacji i rosnącej złożoności regulacji podatkowych, rola Chief Information Officer (CIO) wykracza poza tradycyjne zarządzanie infrastrukturą IT. Coraz częściej CIO stają się kluczowymi postaciami w procesie zarządzania ryzykiem podatkowym, wpływając na bezpieczeństwo finansowe i zgodność operacji firmy z przepisami prawa. Niniejszy artykuł omawia, jak wiedza i doświadczenie CIO przekładają się na efektywne zarządzanie tym istotnym obszarem.

Źródła ryzyka podatkowego

Ryzyko podatkowe wynika zarówno z czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Do zewnętrznych należą między innymi: skomplikowane i niestabilne przepisy, zmienne interpretacje organów podatkowych oraz wysoki fiskalizm. Wewnętrzne źródła ryzyka to przede wszystkim: niedostateczna wiedza pracowników, niejasny podział obowiązków, brak procedur oraz błędy w systemach informatycznych.

Systemy informatyczne a zarządzanie ryzykiem podatkowym

Systemy informatyczne stanowią fundament sprawnej polityki zarządzania ryzykiem podatkowym, szczególnie w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Odpowiednio skonfigurowane systemy ERP mogą automatyzować znaczną część procesu przygotowywania deklaracji podatkowych, minimalizując ryzyko błędu ludzkiego i zapewniając zgodność z przepisami.

Rola CIO w procesie wyboru i wdrażania systemów

Decyzja o wyborze systemu informatycznego powinna uwzględniać nie tylko parametry techniczne i cenę, ale także funkcjonalności podatkowe. CIO, dzięki swojej wiedzy o architekturze systemów i procesach biznesowych, może odegrać kluczową rolę w negocjacjach z dostawcami, dążąc do maksymalnego dostosowania systemu do potrzeb firmy w zakresie rozliczeń podatkowych.

Współpraca między działami IT a finansowo-księgowym

Efektywne zarządzanie ryzykiem podatkowym wymaga ścisłej współpracy między działem IT a działem finansowo-księgowym. CIO powinien inicjować tę współpracę, szczególnie w kontekście wdrażania nowych systemów lub modyfikacji istniejących. Wspólne opracowanie strategii i wymagań wobec dostawców oprogramowania przekłada się na lepsze dostosowanie systemów do specyfiki firmy i minimalizację ryzyka.

Ciągła weryfikacja i aktualizacja systemów

Wdrożenie systemu to dopiero początek. CIO powinien na bieżąco monitorować, czy system spełnia swoje zadania w zakresie rozliczeń podatkowych, a także czy jest zgodny z aktualnymi przepisami. Regularne aktualizacje i dostosowania są niezbędne dla utrzymania efektywności i zgodności systemu.

Czy to się opłaca?

Inwestycje w dostosowanie systemów IT do wymagań podatkowych mogą być znaczące, ale korzyści z nich płynące, takie jak minimalizacja ryzyka, oszczędności związane z uniknięciem kar i odsetek, a także zwiększenie efektywności procesów, w dłuższej perspektywie przewyższają koszty. Aktywne zaangażowanie CIO w ten proces przekłada się na realne oszczędności i wzrost znaczenia działu IT w strukturze firmy.

Podsumowanie

Rola CIO w zarządzaniu ryzykiem podatkowym jest nie do przecenienia. Wiedza technologiczna połączona ze zrozumieniem procesów biznesowych i podatkowych czyni z CIO kluczowego partnera w zapewnieniu bezpieczeństwa finansowego firmy. Inwestycje w odpowiednie systemy i ścisła współpraca z działem finansowo-księgowym to klucz do sukcesu w tej dziedzinie.

Wyzwania związane z dokumentem wymagań

Czy jednak możliwe jest stworzenie kompletnej listy wymagań na początku projektu? Doświadczenie pokazuje, że jest to niezwykle trudne, a wymagania zmieniają się w trakcie realizacji projektu. Wprowadzenie klauzuli o odbiorze kompletnej specyfikacji wymagań na początku projektu może prowadzić do nieporozumień i konfliktów.

• Niemożliwe jest przedstawienie kompletnej listy wymagań na początku projektu.
• Wymagania ulegają znaczącym zmianom w trakcie realizacji projektu.
• Spisanie i zatwierdzenie wszystkich wymagań na początku jest nierealistyczne i może zagrozić realizacji projektu.

Agile Development jako odpowiedź na zmienność wymagań

Metodyki Agile Development, takie jak Scrum czy Kanban, oferują podejście iteracyjne, które pozwala na elastyczne reagowanie na zmiany. Kluczowe jest tu budowanie oprogramowania na podstawie minimalnego zbioru wymagań i stopniowe rozwijanie go w oparciu o feedback od użytkowników.

Cztery typy wymagań według Karla Wiegersa

• Wymagania biznesowe: Określają cele biznesowe i powód powołania projektu.
• Wymagania użytkownika: Opisują, co użytkownik będzie mógł zrobić przy użyciu systemu.
• Wymagania funkcjonalne: Określają, co system musi robić, aby był użyteczny dla użytkowników.
• Wymagania niefunkcjonalne: Dotyczą właściwości systemu, takich jak wydajność, bezpieczeństwo, zgodność ze standardami.

Znaczenie procesu zarządzania wymaganiami

Zamiast skupiać się na sztywnym dokumencie wymagań, kluczowe jest zdefiniowanie procesu, który pozwoli na elastyczne zarządzanie wymaganiami w trakcie całego projektu. Komunikacja i iteracyjne podejście są kluczowe dla sukcesu.

Z Maciejem Jasińskim, szefem projektu funduszu TFI Skarbiec, rozmawia Wanda Żółcińska.

TFI Skarbiec utworzył Fundusz Skarbiec Rynku Nieruchomości. Jest to jedna z pierwszych tego typu inicjatyw na polskim rynku. Fundusz będzie inwestował w budownictwo mieszkaniowe w Polsce. Fundusz podczas subskrypcji certyfikatów inwestycyjnych pozyskał ponad 89 mln zł aktywów. Czy to zadowalający wynik?

Maciej Jasiński: – Po ostatecznych korektach, łączna wartość przydzielonych certyfikatów inwestycyjnych to 87,4 mln zł. Wynik uważamy za zadowalający. Powyższe aktywa pozwolą nam na równoległe prowadzenie 7-9 projektów inwestycyjnych, a zatem umożliwią właściwą dywersyfikację portfela lokat funduszu. Należy też pamiętać, że „konkurowaliśmy” z ofertą PKO BP…

– Kwota, która ma zostać zainwestowana w nieruchomości, może przekroczyć 400 mln zł, ponieważ projekty będą wspomagane kredytami. Z jakimi bankami Fundusz zamierza współpracować? Czy tylko z BRE?

Maciej Jasiński: – Będziemy szukać najlepszych ofert kredytowych, mając na uwadze zarówno stopę oprocentowania, jak i inne warunki kredytu, np. dostępność środków na rachunku zastrzeżonym. Poza możliwością kredytowania projektów inwestycyjnych Rheinhyp BRE Bank Hipoteczny jest z całą pewnością bardzo istotnym partnerem Skarbca TFI w zakresie całej działalności lokacyjnej naszego funduszu nieruchomości. Bank hipoteczny wspiera nas m.in. w zakresie oceny biznesplanów projektów inwestycyjnych. Ponadto specjaliści z Rheinhyp BRE Bank Hipoteczny będą dokonywali wyceny spółek celowych powołanych przez fundusz oraz monitoringu poszczególnych inwestycji.

– Czemu fundusz zamierza inwestować poprzez spółki celowe tylko w Polsce? I czemu poprzez spółki, a nie bezpośrednio?

Maciej Jasiński: – Formuła spółek celowych jest powszechnie stosowana na rynku deweloperskim. Poprzez wyodrębnienie spółek celowych deweloper (podmiot finansujący projekt) ma bowiem możliwość przejrzystego wyodrębnienia ryzyka inwestycyjnego związanego z realizowanym projektem oraz „zamknięcia” tego ryzyka w specjalnie w tym celu powołanym wehikule. Spółki celowe zapewniają również przejrzystość przepływów finansowych związanych z daną inwestycją, przez co łatwiejsza staje się analiza atrakcyjności projektu przez bank rozważający jego finansowanie. Jesteśmy przekonani, że Polska stanowi oraz nadal będzie stanowiła atrakcyjny rynek na poziomie marż deweloperskich i popytu na mieszkania. Relacja koniecznych do poniesienia dodatkowych nakładów na uplasowanie się na zagranicznych rynkach nieruchomości do dodatkowych korzyści, które mogą zostać w ten sposób osiągnięte, nie jest szczególnie atrakcyjna.

– Jaka jest przewidywana struktura zysków Funduszu. Ile procent z marży związanych z budową i sprzedażą nieruchomości na rynku pierwotnym, a jakie są spodziewane zyski z success fee? Jak Fundusz prognozuje wzrost wartości nieruchomości w najbliższym czasie?

Maciej Jasiński: – Całość zysków funduszu ma pochodzić z marży deweloperskiej. Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału będzie optymalizowana poprzez lewar (kredyt bankowy na sfinansowanie znacznej części inwestycji) oraz dążenie do przedsprzedaży przynajmniej części lokali jeszcze w trakcie realizacji budowy. Trudno jest jednoznacznie stwierdzić, jak zachowają się ceny nieruchomości mieszkaniowych w najbliższych miesiącach. Jesteśmy natomiast optymistami, jeżeli chodzi o prognozy kilkuletnie – koniunktura na rynku nieruchomości jest mocno współzależna z dynamiką rozwoju gospodarki. A ta powinna się rozwijać w Polsce relatywnie szybciej niż wśród „starych” członków Unii Europejskiej. Wydaje się, że podobne przewidywania mają inwestorzy z krajów, które same doświadczyły mechanizmu realnej konwergencji, np. Hiszpanii i Irlandii, którzy coraz aktywniej przyglądają się polskiemu rynkowi nieruchomości.

– Jest to już 16. fundusz w TFI Skarbiec, dlaczego zadecydowano o rozpoczęciu działań w sektorze nieruchomości? Na polskim rynku nie ma jeszcze wśród tego typu funduszy konkurencji, a jak to wygląda na Zachodzie? Czy rynek budownictwa mieszkaniowego w Polsce jest na tyle stabilny i obiecujący, że Fundusz ma zagwarantowany sukces?

Maciej Jasiński: – Gwarancji sukcesu oczywiście nie ma. Rynek nieruchomości faktycznie stanowi jednak niszę, która nie została jeszcze wyeksploatowana przez polskie fundusze inwestycyjne. Nieruchomości stanowią niejako trzecią ważną klasę aktywów, poza akcjami i szeroko rozumianymi papierami dłużnymi. Inwestorzy racjonalnie budujący swój portfel powinni zatem znaleźć w nim miejsce m.in. dla funduszy nieruchomości. Jesteśmy przekonani, że w perspektywie kilku najbliższych lat ta klasa funduszy się spopularyzuje. Fundusz nieruchomości daje bowiem dostęp do pośredniego inwestowania w nieruchomości osobom, które nie dysponują znacznymi środkami finansowymi. Według dostępnych informacji, na koniec 2003 r. aktywa funduszy nieruchomości stanowiły w Niemczech ok. 20% aktywów całego rynku funduszy inwestycyjnych.

– Według jakich kryteriów wybierani są deweloperzy, z którymi Fundusz współpracuje?

Maciej Jasiński: – Przede wszystkim bierzemy pod uwagę atrakcyjność samego projektu, który jest rekomendowany przez dewelopera. Z pewnością istotnym czynnikiem uwiarygodniającym rozważane przedsięwzięcie jest także deklaracja udziału kapitałowego dewelopera w spółce celowej (nie jest to jednak warunek niezbędny dla podjęcia inwestycji przez fundusz). Jak każdy konserwatywny inwestor będziemy również przyglądać się referencjom firm deweloperskich z innych zrealizowanych przez nich projektów.

– O tym, które projekty inwestycyjne będą realizowane, ma współdecydować rada inwestorów. Jak to będzie funkcjonowało w praktyce?

Maciej Jasiński: – Najwięksi uczestnicy funduszu będą uprawnieni do zasiadania w radzie inwestorów, będącej statutowym organem funduszu. Nowa ustawa o funduszach inwestycyjnych z dnia 27 maja br. dała możliwość wyposażenia tejże rady w kompetencję zgłaszania sprzeciwu wobec projektów inwestycyjnych rozważanych przez fundusz. W praktyce więc Towarzystwo będzie przedstawiać członkom rady każdy rekomendowany projekt przed podjęciem jego realizacji.

– Jak Fundusz będzie sobie radził z krótkoterminowymi fluktuacjami aktywów, które wydają się być nieuniknione przy takiej strukturze portfela?

Maciej Jasiński: – Przejściowe nadwyżki płynności funduszu, czyli środki niezainwestowane w spółki celowe, będą lokowane, z zachowaniem zasad ostrożności, w głównej mierze w papiery Skarbu Państwa.

– Jaka jest szacowana stopa zwrotu?

Maciej Jasiński: – Odpowiem wymijająco – towarzystwo funduszy inwestycyjnych nie będzie uprawnione do wynagrodzenia za sukces, jeżeli w ciągu pięciu lat wartość certyfikatów inwestycyjnych funduszu nie wzrośnie o 60%. Plan jest ambitny, jednak osadzony w realiach polskiego rynku nieruchomości.

– Jak fundusz poradzi sobie z inwestorami, którzy zechcą się wycofać przed upływem 10 lat?

Maciej Jasiński: – Umożliwimy im umorzenie części certyfikatów inwestycyjnych – do 20% ogólnej ich liczby – po upływie pięciu lat trwania funduszu. Ponadto istnieje możliwość całkowitej likwidacji funduszu po pięciu latach, na wniosek uczestników. Co więcej, notowanie certyfikatów na Giełdzie umożliwi także swobodny obrót nimi.

Rentowność firm w Polsce i Europie

Średnia rentowność netto firm w Europie wynosi niewiele ponad 2%, a w Polsce zaledwie około 0,8%. Oznacza to, że nawet innowacyjne przedsiębiorstwa często nie osiągają zadowalających zysków ze sprzedaży swoich produktów. Warto więc skupić się na zwiększaniu przychodów, a w szczególności na optymalizacji polityki cenowej. Odpowiednio wdrożony mechanizm zarządzania cenami pozwala zwiększyć rentowność sprzedaży nawet o 2 punkty procentowe.

Dlaczego warto zoptymalizować proces ustalania cen?

Optymalizacja procesu ustalania cen przynosi szereg korzyści:

• Nie wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych.
• Prawie natychmiastowo wpływa na poprawę zysków i płynności finansowej.
• Podniesienie cen zaledwie o 1% może skutkować ponad dwukrotnym wzrostem zysku w przypadku przeciętnej polskiej firmy.

Jak wdrożyć efektywny proces ustalania cen?

Skuteczne zarządzanie cenami to nie tylko jednorazowa zmiana cennika. To strategiczne wyzwanie, które wymaga kompleksowej restrukturyzacji całego procesu. Wyróżniamy cztery kluczowe fazy:

1. Analiza: Dokładne zbadanie rynku, konkurencji, kosztów oraz wartości oferowanej klientom. Należy zadbać o dostęp do odpowiednich danych i ich właściwą interpretację.
2. Decyzja: Opracowanie jasnych zasad i wytycznych dotyczących ustalania cen, uwzględniających segmentację klientów, zróżnicowanie cenowe i cele strategiczne firmy.
3. Wdrożenie: Przekazanie nowych zasad pracownikom, w szczególności działowi sprzedaży. Kluczowe jest również dostosowanie systemu motywacyjnego handlowców do nowej polityki cenowej.
4. Monitorowanie: Stałe śledzenie wyników, analiza odchyleń i optymalizacja procesu. Wdrożenie odpowiednich narzędzi analitycznych pozwoli na bieżąco kontrolować realizację założeń i unikać błędów w przyszłości.

Przykładem ilustrującym wagę monitorowania jest firma logistyczna, w której brak dyscypliny w stosowaniu ustalonych cen skutkował wielomilionowymi stratami. Wprowadzenie narzędzia do analizy transakcji i renegocjacja umów z klientami pozwoliły na znaczącą poprawę rentowności.

Podsumowanie

Optymalizacja procesu zarządzania cenami to potężne narzędzie, które może znacząco poprawić rentowność firmy. Kluczem do sukcesu jest kompleksowe podejście, obejmujące analizę, opracowanie strategii, wdrożenie i stałe monitorowanie. Odpowiednio wdrożony proces pozwala nie tylko zwiększyć zyski, ale również lepiej zrozumieć wartość oferowanych produktów i usług oraz budować trwałe relacje z klientami.

Słowa kluczowe: zarządzanie cenami, rentowność, optymalizacja cen, polityka cenowa, zysk, przychody, strategia cenowa, ustalanie cen, marża, wartość dla klienta, analiza rynku, monitorowanie cen, system motywacyjny, branża technologiczna, finanse

Nowe rynki a finansowanie

Choć w ostatniej dekadzie XX wieku powstało w Europie kilkanaście „nowych rynków”, jak choćby Nieuwe Markt w Amsterdamie, Euro.NM w Brukseli, Le Nouveau Marche w Paryżu, Nuovo Mercato w Mediolanie, Neuer Markt we Frankfurcie (już nie istnieje) i New Connect w Warszawie, to jednak dla wielu spółek (także w Polsce) kredyty bankowe są wciąż głównym źródłem finansowania zewnętrznego.

Rosnąca presja konkurencyjna wymaga od przedsiębiorstw podejmowania strategicznych decyzji, takich jak: penetracja nowych rynków sprzedażowych, inwestycje w nowe produkty czy nowe technologie, przejęcia innych podmiotów, które wymagają dużych kwot kapitału od inwestorów gotowych ponieść ponadprzeciętne ryzyko. Własne zasoby przedsiębiorstwa (np. wkład kapitałowy, środki pieniężne) oraz obce (kredyt bankowy, pożyczka) często nie wystarczą, aby zaspokoić jego potrzeby. Przedsiębiorstwo może wyczerpać swoje możliwości kredytowe, nie posiadać już odpowiednich zabezpieczeń, odznaczać się zbyt niskim poziomem rentowności, aby korzystać z długu.

Mezzanine może stanowić właśnie alternatywne źródło finansowania rozwoju przedsiębiorstwa, ale takiego, które będzie generować dodatnie przyszłe przepływy pieniężne (ang. Free Cash Flows).

Definicja mezzanine

Termin „mezzanine” (z włoskiego „mezzanino”) pochodzi oryginalnie z architektury i oznacza półpiętro, miejsce łączące dwie kondygnacje. W finansach przedsiębiorstwa mezzanine oznacza hybrydową formę finansowania, która zawiera w sobie elementy długu i kapitału własnego. Podstawowe cechy mezzanine są następujące:

• podobnie jak zwykły dług, jest oprocentowane;
• może być zabezpieczone aktywami spółki-biorcy (jednakże jest to zwykle zabezpieczenie wtórne do zabezpieczeń na rzecz banku);
• umowa mezzanine jest konstrukcją zbliżoną do umowy pożyczki, ale dla dawców mezzanine kluczowe znaczenie mają przyszłe przepływy pieniężne spółki-biorcy;
• odsetki są zwykle spłacane na początku, a sam kapitał zwracany jest albo na koniec okresu finansowania w rosnących ratach, albo jednorazowo (ang. bullet payment lub balloon payment);
• długość inwestycji wynosi zwykle 5 – 7 lat.

Mezzanine jest jednym z rodzajów private equity, czyli kapitału wysokiego ryzyka adresowanego do spółek niegiełdowych na różnych etapach ich rozwoju. Oprócz mezzanine w skład private equity wchodzą: venture capital, finansowanie wykupów menedżerskich (ang. Management Buy Out) i pozostałe rodzaje finansowania.

Mezzanine w bilansie spółki

W bilansie spółki kapitałowej mezzanine będzie księgowane jako dług, mimo że może dawać prawo pożyczkodawcy/obligatariuszowi do struktury własnościowej (do akcji/udziałów). Mezzanine jest zwykle dostępne dla przedsiębiorstw znajdujących się na późniejszym etapie rozwoju, wymagających finansowania rozwoju czy zmiany właściciela.

Mezzanine a inne źródła finansowania

Mezzanine plasuje się między kapitałem własnym a kapitałem obcym, choć ma charakter długu. Wyróżniamy finansowanie wewnętrzne i zewnętrzne, z którego mogą korzystać przedsiębiorstwa.

Rodzaje mezzanine

W krajach o rozwiniętym rynku kapitałowym różnorodność narzędzi mezzanine jest największa (np. Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy). Najpopularniejszym instrumentem o charakterze mezzanine są pożyczki podporządkowane (ang. subordinated loans). Pożyczka podporządkowana (ang. junior debt) tym się różni od zwykłej pożyczki (ang. senior debt), że należności z tego tytułu są zaspokajane w ostatniej kolejności w razie likwidacji lub upadłości dłużnika. Pożyczki te mogą także dawać prawo (warrant) do zakupu nowych udziałów/akcji.

Innym instrumentem mezzanine są obligacje zamienne na akcje, a także obligacje z warrantem. W zamian za niższe koszty obsługi bieżącej obligacji (niższa wartość kuponu/odsetek) emitent umożliwia udział w kapitale własnym, przy obligacjach zamiennych – zamiana obligacji na akcje – natomiast przy obligacjach z warrantem – zakup akcji po określonej cenie. Dla inwestorów taka zamiana na udział w kapitale własnym jest istotną zachętą przy wykupywaniu papierów z niższym oprocentowaniem.

Rozważając wybór pomiędzy obligacją zamienną a obligacją z warrantem, pożyczkobiorca powinien wziąć pod uwagę trzy istotne elementy:

1. poprzez realizację prawa zamiany nie wpływa na zwiększenie gotówki, natomiast przez realizację prawa kupna wpływa na zwiększenie gotówki u emitenta;
2. poprzez zamianę obligacji na akcje zwiększa się kapitał własny, a także zmienia się struktura kapitału, eliminując dług, skorzystanie zaś z obligacji z warrantem wpływa na wzrost kapitału własnego, ale nie wpływa na zmniejszenie długu;
3. emitent ma większy wpływ na przyśpieszenie momentu, w którym zostanie dokonana zamiana obligacji na akcję niż na realizację warranta.

W drezdeńskiej Szklanej Manufakturze produkowany jest Volkswagen Phaeton, auto z segmentu Premium. Unikalna aranżacja wnętrza fabryki pozwala klientom na obserwację procesu produkcji ich własnego samochodu.

Charakterystycznym elementem Manufaktury jest 40-metrowa szklana wieża, w której gotowe samochody czekają na odbiór. Produkcja odbywa się na kilku poziomach głównego budynku, a sercem linii produkcyjnej jest „taśma łuskowa” – składająca się z 29 segmentów wyłożonych parkietem. Cechą wyróżniającą produkcję jest tu również indukcyjne dostarczanie prądu oraz nowoczesne, pośrednie oświetlenie. Wszystkie części potrzebne do montażu podążają za danym samochodem w specjalnym pojemniku.

Volkswagen, jako pierwszy producent samochodów, połączył w Szklanej Manufakturze procesy klasycznej produkcji przemysłowej z rzemieślniczą pracą ręczną. Klienci mają wyjątkową okazję, aby na żywo śledzić powstawanie swojego samochodu, od połączenia podwozia z nadwoziem, przez montaż podzespołów, aż po instalację systemów elektronicznych. Przyjazną atmosferę tworzą okna oraz parkiet z kanadyjskiego jaworu.

Na terenie obiektu znajduje się strefa atrakcji, gdzie goście i klienci mogą poznać markę Volkswagen, jej modele oraz stosowane technologie, zarówno te obecne, jak i przyszłościowe. Dostępne są również restauracja, adaptowalne wnętrze idealne do realizacji audycji telewizyjnych, symulator jazdy Vision World oraz konfigurator samochodów z największym na świecie ekranem dotykowym. Klienci odbierający samochód w Dreźnie są obsługiwani w specjalnej części tej strefy.

Wraz z Manufakturą powstał innowacyjny system dystrybucyjno-logistyczny. Ekologiczne, 60-metrowe tramwaje CarGoTram kursują po miejskiej sieci, przewożąc podzespoły między Centrum Logistycznym a fabryką. Trasa o długości 4,2 km jest pokonywana w 13-18 minut, a tramwaj dostarcza dziennie około 2000 ton części.

Podczas otwarcia Szklanej Manufaktury, dr Ferdinand Piëch, ówczesny prezes zarządu Volkswagen AG, stwierdził: „To początek nowego rozdziału w historii motoryzacji”. I rzeczywiście, obiekt ten wzbudza emocje nie tylko podczas otwarcia. Idea ma podłoże marketingowe, ale jest to przede wszystkim doskonałe miejsce do poznania historii i tradycji Volkswagena. Szklana konstrukcja większości ścian umożliwia obserwację produkcji samochodów, zarówno pracy robotów, jak i ludzi.

Dr Piëch podkreślił: „(…) wraz z otwarciem Szklanej Manufaktury tworzymy kolejny rozdział historii motoryzacji. Tutaj doskonała praca ręczna oraz najnowocześniejsze technologie staną się widoczne i odczuwalne dla naszych klientów i gości. Marka Volkswagen zbuduje w ten sposób nowy wymiar emocjonalnego przywiązania do całkowicie nowego produktu najwyższej klasy. W centrum naszego działania stoi dążenie do spełnienia obietnic dotyczących bezkompromisowej jakości”.

Otwarcie fabryki w Dreźnie oznaczało rozpoczęcie produkcji luksusowej limuzyny Phaeton, która zadebiutowała na rynku wiosną 2002 roku, a w 2007 roku przeszła modernizację. „Takiego produktu najnowocześniejszej technologii nie można wykonać, wykorzystując klasyczne sposoby produkcji samochodów, do tego potrzebna jest precyzyjna praca ręczna. Ponadto chcieliśmy przedstawić fascynację techniką jako inscenizację produkcji i naturalnie także jako atrakcję dla klientów i gości”.

Rok wcześniej, w Wolfsburgu, powstało Autostadt – miasteczko koncernu Volkswagen, gdzie odwiedzający mogą nie tylko poznać motoryzacyjne osiągnięcia koncernu, ale i aktywnie spędzić czas. Klienci odbierają tu swoje samochody, które czekają na nich w jednej z dwóch szklanych wież.

Podobne obiekty, pozwalające na bliski kontakt z marką, posiadają także inni niemieccy producenci, jak BMW Welt w Monachium czy Mercedes-Benz World w Surrey. Muzeum Mobile Audi w Ingolstadt gościło z kolei wystawę poświęconą legendarnemu wyścigowi „24 godziny Le Mans”, w którym Audi triumfowało sześciokrotnie.