Studium przypadku: Strategia wzrostu wartości Polfy Kutno SA

Polfa Kutno SA, dynamicznie rozwijająca się polska firma farmaceutyczna, skupiła się na obiecujących preparatach aptecznych w kategoriach Rx (leków recepturowych) oraz OTC (sprzedawanych bez recepty). Specjalizuje się w segmentach: leków diabetologicznych, gastrologicznych, sercowo-naczyniowych, przeciwbólowych, przeciw osteoporozie, stosowanych w schorzeniach centralnego układu nerwowego oraz OTC.

To efekt strategii działania Enterprise Investors (EI), który w 1995 r. poprzez Polish-American Enterprise Fund (PAEF) oraz Polish Private Equity Fund I i II, nabył 25% kapitału akcyjnego Polfy Kutno SA. Fundusze te odegrały kluczową rolę w restrukturyzacji operacyjnej i finansowej spółki.

Restrukturyzacja i specjalizacja

W latach 1997-2003 Polfa Kutno, pod kierownictwem EI, skoncentrowała się na strategicznych, najbardziej rentownych sektorach, czyli produkcji leków dla ludzi (Rx i OTC). Oznaczało to rezygnację z produkcji dodatków do karmy dla zwierząt, odżywek oraz płynów infuzyjnych. Przeprowadzono sprzedaż oddziałów wytwarzających te produkty.

Jak zaznacza Stanisław Knaflewski, partner EI i przedstawiciel w Radzie Nadzorczej Polfy, w 1995 r. spółka była zacofaną technologicznie wytwórnią różnorodnych produktów. EI nakłoniło Polfę do zmiany profilu z produkcyjnego na zorientowany na sprzedaż i pozyskiwanie klienta. W efekcie, blisko 40% pracowników (226 osób) zaangażowano w sprzedaż i marketing, w porównaniu do zaledwie 6 osób w 1995 r.

Kluczowe zmiany i inwestycje

Enterprise Investors wprowadziło pierwszy w Polsce plan opcji menedżerskich na GPW dla Polfy Kutno, przyciągając i zatrzymując kluczowych menedżerów. Nowy prezes zarządu, Janusz R. Guy, wniósł do firmy cenne doświadczenie z branży FMCG.

Inwestycje o łącznej wartości 180 mln zł (od 1994 r.), przeznaczone głównie na budowę nowego zakładu produkcyjnego, pozwoliły Polfie Kutno uzyskać certyfikat Dobrej Praktyki Wytwarzania (GMP).

Poprawa wyników finansowych

W latach 1998-2003 dynamika przychodów Polfy Kutno rosła średnio o 107% rocznie (CAGR), a zysk operacyjny o 126% (CAGR). Wskaźnik rentowności netto wzrósł z 7,9% do 12,4%, a ROE z 9,6% do 18,0%.

Dzięki wysokim przepływom pieniężnym z działalności operacyjnej, Polfa Kutno mogła realizować program inwestycyjny, kupować licencje na nowe leki i nabywać akcje w celu ich umorzenia, co zwiększało wartość rynkową spółki.

Wyjście z inwestycji i rywalizacja o Polfę Kutno

Rok 2003 był najlepszy w historii notowań Polfy na GPW. Fundusze EI sprzedały akcje w transakcjach pozagiełdowych po 235 zł za akcję, osiągając 5,4-krotny zwrot z inwestycji (w USD). Stopa zwrotu (IRR) wyniosła 22,75% (w USD).

W 2004 r. doszło do rywalizacji o Polfę Kutno między IVAX Corporation a Recordati, co znacząco podniosło wartość spółki. Ostatecznie IVAX Corporation nabył blisko 100% akcji Polfy Kutno.

Podsumowanie

Przykład Polfy Kutno SA pokazuje, jak fundusze private equity, takie jak Enterprise Investors, mogą skutecznie restrukturyzować firmy, koncentrując się na kluczowych obszarach i inwestując w rozwój. Dzięki strategicznym decyzjom i mądremu zarządzaniu, Polfa Kutno stała się nowoczesną, rentowną firmą farmaceutyczną, atrakcyjną dla inwestorów zagranicznych.

Wyzwania współczesnego HR

Po okresie intensywnego rozwoju nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi w latach 90., nadszedł czas weryfikacji i dostosowania strategii personalnych do realiów rynkowych. Coraz częściej obserwujemy redukcje budżetów działów HR, outsourcing funkcji kadrowych, a także integrację komórek personalnych z innymi pionami, takimi jak finanse czy administracja.

W obliczu tych zmian pojawiają się głosy sugerujące zmierzch dotychczasowej roli HR. Jednakże, działy personalne ewoluują, a ich zadania rozszerzają się o elementy doradcze, usługowe i informacyjne, kładąc nacisk na efektywność procesu pracy i indywidualne podejście do pracownika.

Audyt funkcji personalnej jako narzędzie transformacji

Kluczowym elementem w procesie dostosowania HR do nowych realiów jest przeprowadzenie audytu funkcji personalnej. Audyt ten pozwala na usystematyzowanie wewnętrznych procesów, dostosowanie ich do obowiązujących przepisów prawa pracy oraz podniesienie profesjonalizmu działań kadrowych. Co więcej, audyt umożliwia strategiczne spojrzenie na HR, zintegrowane z misją i kulturą organizacyjną firmy.

Wyniki audytu powinny prowadzić do usprawnienia istniejącego działu kadr lub, w razie potrzeby, do bardziej radykalnych zmian strukturalnych. Decyzja o zakresie i charakterze tych zmian należy do najwyższego kierownictwa.

Nowe oblicze HR w erze cyfryzacji i globalizacji

Współczesny HR musi być elastyczny i szybko reagować na zmiany rynkowe. Tradycyjne, długotrwałe projekty restrukturyzacyjne ustępują miejsca dynamicznym działaniom, mierzonym w miesiącach, a nawet tygodniach. Kluczowym staje się nie tylko efektywność kosztowa, ale również zdolność do szybkiej adaptacji i kreatywność.

Globalizacja i integracja gospodarcza wymuszają profesjonalizację obszaru kadrowego, zarówno w dużych korporacjach, jak i mniejszych firmach. Ignorowanie tych trendów może prowadzić do negatywnych konsekwencji prawnych i wizerunkowych.

Przyszłość HR: współpraca i integracja

Znaczenie obszaru społecznego w przedsiębiorstwach rośnie. Zapowiadany przez niektórych „koniec HR” wydaje się być przedwczesny. Odpowiedzialność za pracowników, rosnące znaczenie kwestii społecznych w wizerunku firmy oraz skomplikowane wymogi prawne wskazują na konieczność istnienia podmiotów realizujących funkcje personalne.

Przyszłość HR to odejście od tradycyjnej, wyizolowanej komórki w stronę zintegrowanego modelu, wspierającego realizację strategii firmy. Informatyzacja, standaryzacja procesów oraz stała kontrola kosztów to kluczowe czynniki sprzyjające efektywności HR.

Podsumowując, działy HR nie znikają, ale ewoluują. Ich rola staje się bardziej strategiczna, a współpraca z innymi działami i wykorzystanie nowoczesnych technologii stają się kluczowe dla sukcesu organizacji w dynamicznie zmieniającym się świecie.

Czym są prawa autorskie?

Prawa autorskie to zbiór praw przysługujących twórcom oryginalnych dzieł, takich jak utwory literackie, muzyczne, graficzne, programy komputerowe czy bazy danych. Chronią one sposób wyrażenia pomysłów, a nie same idee. W Polsce reguluje je ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych z 1994 roku.

Korzyści z posiadania praw autorskich

Posiadanie praw autorskich do utworów stworzonych przez firmę lub jej pracowników otwiera drzwi do ich komercyjnego wykorzystania. Pozwala na czerpanie zysków z licencji, sprzedaży czy udostępniania utworów. Przykłady sukcesów firm takich jak Microsoft czy sukces literacki J.K. Rowling, autorki serii o Harrym Potterze, pokazują, jak duży potencjał ekonomiczny drzemie w prawach autorskich.

Prawa autorskie a pracownicy

Pracodawcy mogą automatycznie nabywać prawa autorskie do utworów stworzonych przez pracowników w ramach ich obowiązków służbowych. Kluczowe jest jednak odpowiednie sformułowanie umowy o pracę, uwzględniające zakres obowiązków i cel umowy. Pozwala to uniknąć nieporozumień i w pełni wykorzystać potencjał twórczy zespołu.

Nabywanie praw autorskich

Firmy, które nie zatrudniają twórców, mogą nabywać prawa autorskie do istniejących już utworów lub zamawiać ich tworzenie na konkretne potrzeby. Istotne jest precyzyjne określenie w umowie pól eksploatacji, czyli sposobów, w jakie utwór będzie wykorzystywany. Warto pamiętać, że umowa o przeniesienie praw autorskich wymaga formy pisemnej.

Znaczenie licencji

Licencje pozwalają na korzystanie z utworu w określony sposób bez konieczności nabywania pełnych praw autorskich. Licencja wyłączna gwarantuje, że tylko licencjobiorca może korzystać z utworu, podczas gdy licencja niewyłączna pozwala na udzielanie licencji wielu podmiotom. Należy dokładnie określić czas trwania licencji i zakres uprawnień.

Podsumowanie

Prawa autorskie to potężne narzędzie, które może znacząco wpłynąć na sukces firmy. Warto zadbać o ich ochronę i świadomie nimi zarządzać, aby w pełni wykorzystać ich potencjał. W dobie cyfryzacji i dynamicznego rozwoju technologicznego, umiejętne korzystanie z praw autorskich staje się kluczowym elementem strategii biznesowej.

Niezwykła historia sukcesu

Urodzony w 1930 roku w Omaha, Buffett od najmłodszych lat wykazywał smykałkę do interesów. Już jako sześciolatek zarabiał na sprzedaży Coca-Coli, a pięć lat później kupił swoje pierwsze akcje. Kluczowym momentem w jego karierze było spotkanie z Benjaminem Grahamem, autorem „Inteligentnego inwestora”, który stał się jego mentorem.

Buffett szybko zaczął pomnażać swój kapitał, tworząc liczne spółki inwestycyjne. W 1962 roku zainteresował się podupadającą firmą tekstylną Berkshire Hathaway, którą przekształcił w potężny konglomerat inwestycyjny. Dziś Berkshire Hathaway jest jedną z najbardziej wartościowych spółek na świecie, a sam Buffett jednym z najbogatszych ludzi.

Filozofia inwestycyjna Buffetta

Sekret sukcesu Buffetta tkwi w jego unikalnej strategii inwestycyjnej. W przeciwieństwie do wielu inwestorów, nie spekuluje on na krótkoterminowych wahaniach cen akcji. Zamiast tego, skupia się na wyszukiwaniu firm o solidnych fundamentach i długoterminowym potencjale wzrostu. Inwestuje w wartość, a nie w popularność.

Buffett jest znany ze swojej cierpliwości i dyscypliny. Nie ulega emocjom i nie podąża za tłumem. Jego podejście można podsumować kilkoma cytatami:

• „Czemu miałbym inwestować w nieruchomości, skoro giełda jest taka łatwa?”
• „Jeśli historia byłaby w tej grze najważniejsza, najbogatszymi ludźmi byliby bibliotekarze.”
• „Zbudowanie reputacji zajmuje 20 lat, jej zrujnowanie 5 minut. Ktoś, kto o tym pomyśli, zaczyna działać inaczej.”
• „Cena jest tym, co płacisz, wartość tym, co otrzymujesz.”
• „Szeroka dywersyfikacja jest potrzebna tylko wtedy, gdy inwestorzy nie rozumieją, co robią.”

Buffett a rynek technologii

Choć Buffett jest znany głównie z inwestycji w tradycyjne branże, takie jak ubezpieczenia czy dobra konsumpcyjne, w ostatnich latach coraz częściej spogląda w kierunku sektora technologicznego. Jego inwestycje w spółki takie jak Apple czy Amazon pokazują, że potrafi dostrzec potencjał również w innowacyjnych firmach.

Dla polskich menedżerów i przedsiębiorców, historia Warrena Buffetta może być inspiracją i źródłem cennych lekcji. Pokazuje, że długoterminowe myślenie, solidne fundamenty i odwaga w podejmowaniu decyzji mogą prowadzić do spektakularnego sukcesu, również w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii.

Efektywne zarządzanie kosztami jest kluczowe dla sukcesu każdej firmy. W praktyce biznesowej spotykamy się z różnymi podejściami do tego zagadnienia. W kulturze Zachodu dominuje podejście koncentrujące się na rachunku kosztów i ich kontroli. Jednak działania zmierzające do redukcji kosztów często są podejmowane bez usystematyzowanej metodologii, co wynika z oparcia zadań i miar na kalkulacji kosztów, a nie na całościowych celach firmy.

Tradycyjny rachunek kosztów i jego ograniczenia

Tradycyjny rachunek kosztów pełnych ma istotne wady, szczególnie w przypadku firm oferujących wiele produktów. Głównym problemem jest trudność w alokacji kosztów ogólnego zarządu do poszczególnych produktów. Rozwiązania oparte na kluczach podziałowych, np. proporcjonalnie do kosztów robocizny bezpośredniej, mogą prowadzić do zniekształcenia obrazu rzeczywistych kosztów.

Rachunek kosztów bezpośrednich jako alternatywa

Rachunek kosztów bezpośrednich (direct costing) upraszcza analizę poprzez nierozdzielanie kosztów ogólnych na produkty. Marża brutto na produkcie, obliczana jako różnica między przychodami a kosztami bezpośrednimi, informuje o opłacalności produktu i pomaga w podejmowaniu decyzji cenowych. Choć z punktu widzenia księgowości finansowej może być uznawany za mniej dokładny, dostarcza cennych informacji do zarządzania asortymentem.

Activity Based Costing (ABC) – zaawansowane podejście

Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing – ABC) jest syntezą obu wspomnianych koncepcji. Opiera się na nośnikach kosztów, czyli czynnikach determinujących podjęcie działań, głównie wspierających. Dzięki temu koszty, które w tradycyjnym podejściu trafiają do ogólnego worka, są przypisywane do konkretnych produktów. ABC pozwala na dokładniejsze odzwierciedlenie zaangażowania zasobów w procesy firmy.

Kontrola kosztów i budżetowanie

Oprócz rachunkowości, istotnym elementem zarządzania kosztami jest kontrola kosztów, która opiera się na budżecie. Polityka kosztów powinna określać działania w przypadku odchyleń od budżetu. W dużych firmach tworzone są specjalne struktury kontrolingowe, np. centra odpowiedzialności, które zapewniają całościową kontrolę kosztów.

Podsumowanie

Zrozumienie różnych koncepcji zarządzania kosztami, takich jak tradycyjny rachunek kosztów, rachunek kosztów bezpośrednich i ABC, jest niezbędne dla menedżerów dążących do optymalizacji finansowej swoich firm. Wybór odpowiedniej metody zależy od specyfiki działalności i celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Zarządzanie projektem według metody łańcucha krytycznego, wywodzącej się z prac Eliego Goldratta i teorii zarządzania ograniczeniami TOC, przedstawionej w numerze 6/2003 CXO, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Metoda jest stosunkowo prosta, ale czy łatwa do wdrożenia?

Ograniczenia w zarządzaniu projektami

Funkcjonowanie każdego systemu, w tym projektu, wiąże się z dwoma typami ograniczeń:

1. Ograniczeniami przepustowości,
2. Ograniczeniami w postaci zachowań ludzi.

W przypadku projektu ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu – najdłuższy ciąg działań realizowanych w projekcie. W zarządzaniu projektem według metody łańcucha krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Drugim ograniczeniem jest zrozumienie zachowań ludzi uczestniczących w projekcie.

Łańcuch krytyczny – przypomnienie

Główne elementy składowe metody łańcucha krytycznego:

1. Podczas planowania kierownik projektu powinien odjąć wielkość marginesu bezpieczeństwa ukrytego w „realnym” oszacowaniu czasu trwania zadania, aby odkryć oszacowanie netto (= medianę). To oszacowanie netto posłuży do stworzenia harmonogramu wyjściowego.
2. W harmonogramie podstawowym (zadania bez marginesów bezpieczeństwa) identyfikujemy ograniczenie, które warunkuje ukończenie projektu w możliwie najkrótszym czasie: łańcuch krytyczny. Jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych w projekcie. Zależności pomiędzy zadaniami wynikają z połączenia w ścieżkach (poprzednik, następca) lub z połączenia przez zasób: zadania planowane w tym samym czasie na różnych ścieżkach wykorzystujące ten sam zasób.
3. Na końcu projektu wprowadzamy bufor projektu zabezpieczający projekt przed niekorzystnym wpływem losowości na realizację zadań. Rezygnujemy więc z ochrony każdego z zadań na rzecz ochrony całego projektu.
4. Wprowadzamy dodatkowe bufory, których zadaniem jest zabezpieczenie realizacji zadań leżących na łańcuchu krytycznym. Są to bufory zasilające umieszczone na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny.
5. Zasoby w projekcie muszą pracować w trybie sztafety sportowej, tzn. wykonywać swoje zadanie jak najszybciej z zachowaniem parametrów jakościowych i przekazywać zadanie dalej bezpośrednio po jego ukończeniu.
6. Kierownik projektu używa buforów jako głównego narzędzia do kontrolowania projektu i sygnalizowania konieczności podjęcia akcji korygujących. Sprawne wdrożenie tego mechanizmu wymaga zmiany wielu zachowań charakterystycznych dla środowiska projektowego.

Co zmienić w podejściu do zarządzania projektami?

Negatywne zachowania i zjawiska, z jakimi mamy do czynienia w trakcie projektu, to:

1. Ochrona pojedynczych zadań (nie projektu). Klasyczne zarządzanie projektami bazuje na założeniu, że aby zakończyć projekt w terminie, należy dopilnować, żeby wszystkie zadania kończyły się w terminie. Praktyka pokazuje, że ważne jest, aby projekt, a nie zadania, kończył się w terminie.
2. Zadania posiadają marginesy bezpieczeństwa. Wykonawcy deklarują czas realizacji zadania z wysokim prawdopodobieństwem (80-90%) ukończenia go w terminie, co oznacza, że deklarowany czas jest dwu-, trzykrotnie dłuższy niż przy oszacowaniu na 50%.
3. Uwzględnienie zależności czasowych, nieuwzględnianie zależności zasobowych. Metoda ścieżki krytycznej zakłada nieograniczone zasoby i nie pozwala na rozstrzyganie konfliktu zasobów w fazie planowania.
4. Złudna reguła dodawania. Podawany czas i budżet projektu wynikają z sumowania czasu i kosztu poszczególnych zadań. W środowisku projektowym 2 + 2 może równać się 3, 5 lub 10, bo czasy realizacji zadań można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem.
5. Prawo Parkinsona i Syndrom studenta. Zadanie zajmuje cały czas na nie przeznaczony, a rozpoczęcie zadania jest odwlekane.
6. Reguła trzyminutowego jajka. Nie jest dobrze kończyć zadanie przed upływem przeznaczonego na nie czasu, bo może to skutkować skróceniem czasu w przyszłości.
7. Źle rozumiana wielozadaniowość. Praca nad wieloma zadaniami jednocześnie prowadzi do ich przerywania i wydłużenia czasu realizacji.
8. System „wpychania” nowych projektów. Konieczność realizowania większej liczby projektów tymi samymi zasobami bez mechanizmu oceny wpływu na realizowane projekty.

Wyzwania wdrożenia CRM w TP

Wdrożenie systemu CRM w Telekomunikacji Polskiej formalnie zakończyło się 1 maja 2004 roku. Głównym celem było usprawnienie obsługi klienta, szczególnie poprzez Błękitną Linię – telefoniczne centrum obsługi. Wcześniej TP dysponowała aż 140 infoliniami, co utrudniało zarządzanie i integrację danych. Przed wdrożeniem CRM istniały setki niezintegrowanych systemów informatycznych, a niemal 50 regionalnych punktów zbierania informacji uniemożliwiało centralne zarządzanie danymi.

Brak dostępu do firmy i niewielka liczba Biur Obsługi Klienta (BOK) sprawiały, że klienci spoza dużych miast mieli utrudniony kontakt z TP. Otwarcie większej liczby BOK-ów wiązałoby się z ogromnymi kosztami, dlatego zdecydowano się na wdrożenie CRM.

Trudności i błędy

Wdrożenie Błękitnej Linii przebiegało w pięciu regionach, w trzech etapach. Najtrudniejszy moment nastąpił w listopadzie 2003 roku, kiedy Błękitna Linia działała już w całej Polsce. Integracja systemów informatycznych i zmiany organizacyjne nałożyły się na siebie, powodując problemy. Pracownicy BOK-ów musieli się przekwalifikować lub dojeżdżać do pracy w innych miastach.

W pierwszych dniach działania Błękitnej Linii system był przeciążony – dzwoniło nawet 20 tysięcy klientów na godzinę. Przedstawiciele TP przyznają, że nie przewidzieli tak dużego ruchu. Pojawiły się problemy z platformą sprzętową, a czas oczekiwania na połączenie był bardzo długi.

Kluczowym błędem TP okazał się pośpiech i niewystarczające testy systemu przed jego uruchomieniem. Niedoszacowano natężenia ruchu, co skutkowało problemami w obsłudze klienta.

Pierwsze efekty i dalsze plany

Mimo trudności, wdrożenie CRM przyniosło pierwsze korzyści. Udało się usprawnić proces sprzedaży, zarządzania zamówieniami i billingu. Średni czas realizacji niektórych usług skrócił się z 40 do 14 dni. Średni czas rozmowy na Błękitnej Linii spadł z 15 do 4 minut.

Zdefiniowano 40 kluczowych procesów biznesowych (wcześniej było ich 120). Zintegrowano setki systemów informatycznych w jednej bazie danych. Dzięki temu doradcy Błękitnej Linii mają lepszy wgląd w historię klienta i mogą sprawniej rozwiązywać jego problemy.

TP planuje dalsze usprawnienia, m.in. składanie zamówień przez Internet, wgląd w aktualny billing oraz sprawdzanie salda konta.

Pełny koszt wdrożenia CRM szacowany jest na 400 mln złotych. TP podkreśla, że głównym celem jest poprawa jakości obsługi klienta, a nie minimalizacja kosztów.

Podsumowanie

Wdrożenie CRM w TP było skomplikowanym i ambitnym projektem. Mimo problemów, szczególnie na początku działania Błękitnej Linii, przyniosło ono firmie wymierne korzyści. Kluczowe jest jednak, aby TP wyciągnęła wnioski z popełnionych błędów i kontynuowała prace nad poprawą jakości obsługi klienta. Dopiero wtedy będzie można mówić o pełnym sukcesie wdrożenia CRM.

Opinia eksperta

Piotr Stanusch, CRM Practice Manager w firmie Process4E SA: Można przypuszczać, że TP postawiła raczej na obniżkę kosztów operacyjnych, niż na satysfakcję i lojalność klientów. Utrzymanie call center jest tańsze niż punktów obsługi. TP, mając ogromne zasoby, nie powinna popełniać błędów, które popełniła. Możliwe, że firma za bardzo się spieszyła.

Ostrzeżenia Buffetta i de Soto

Już kilka lat temu Warren Buffett ostrzegał, że derywaty stanowią finansową broń masowej zagłady, a ich potencjalne skutki mogą być śmiertelne. Podobne obawy wyraził Hernando de Soto, autor „Tajemnicy kapitału”, który w nadmiernej emisji derywatów, sięgającej tryliona dolarów, upatruje źródeł obecnego kryzysu. Według niego, problem tkwi nie tylko w „złych długach”, ale przede wszystkim w wykreowanych na ich bazie instrumentach, które oderwały się od realnej wartości i zniszczyły zaufanie do pierwotnych aktywów.

Niewyobrażalne kwoty i ryzyko

Według danych Banku Rozliczeń Międzynarodowych, w połowie 2008 roku łączna rynkowa wartość kontraktów pochodnych, wystawionych na aktywa o wartości 683,7 bilionów dolarów, wynosiła około 20,4 bilionów dolarów. Wartość ta podwoiła się w ciągu zaledwie 14-15 miesięcy. Wcześniej, w latach 2002-2006, taki wzrost zajął inwestorom ponad 4,5 roku. Te dane pokazują nie tylko ogromną skalę rynku derywatów, ale także jego dynamiczny i niekontrolowany rozwój.

Wartość aktywów bazowych dla derywatów jest często trudna do wyobrażenia. Co istotne, zawarcie kontraktu pochodnego nie wymaga posiadania aktywu bazowego, przynajmniej w momencie jego zawarcia. To ułatwia spekulacje i zwiększa ryzyko. Przykładowo, można zawrzeć kontrakt na zakup lub sprzedaż określonej ilości ropy naftowej w przyszłości, nie posiadając jej fizycznie. Rozliczenie następuje poprzez wyrównanie różnicy w stosunku do ceny rynkowej w terminie rozliczenia. Podobnie można spekulować na kursach walut.

Skalę ryzyka można zobrazować na przykładzie wspomnianych danych z połowy 2008 roku: za cenę 20,4 bilionów dolarów strony kontraktów „kontrolowały” aktywa o wartości ponad 33 razy większej. Jeśli część tych pieniędzy została pożyczona, a spekulacje okazały się nietrafne, skutki są katastrofalne. Kto odda pieniądze stracone przez spekulanta? W małej skali nie jest to problemem, ale gdy zjawisko przybiera takie rozmiary, jak ostatnio, zagraża stabilności całego rynku, niszcząc zaufanie i wywołując panikę.

Rynki OTC i brak regulacji

Znaczna część kontraktów pochodnych jest zawierana na rynkach pozagiełdowych (over-the-counter, OTC), które są zwykle słabiej uregulowane. Niektórzy twierdzą, że to właśnie brak odpowiednich regulacji i nadzoru przyczynił się do niekontrolowanego rozwoju rynku derywatów i pogłębienia kryzysu finansowego. W obliczu obecnej sytuacji coraz częściej pojawiają się głosy, m.in. George’a Sorosa, wzywające do stworzenia międzynarodowego systemu nadzoru nad tym rynkiem.

Podsumowanie

Rynek instrumentów pochodnych stał się jednym z głównych tematów dyskusji na temat przyczyn i skutków kryzysu finansowego. Jego niekontrolowany rozwój, oderwanie od realnej gospodarki i brak odpowiednich regulacji doprowadziły do powstania bańki spekulacyjnej, której pęknięcie wstrząsnęło globalnym systemem finansowym. Wnioski płynące z tej sytuacji są jasne: konieczne jest wprowadzenie skutecznych mechanizmów nadzoru i regulacji, aby zapobiec podobnym kryzysom w przyszłości.

Posługiwanie się miernikiem ekonomicznej wartości dodanej (EVA) ułatwia ustalenie realnej wartości inwestycji, również w obszarze technologii informatycznych. EVA operuje językiem zrozumiałym dla dyrektorów finansowych, co czyni go użytecznym narzędziem w rękach CIO, którzy muszą wykazywać celowość inwestycji IT.

Jim Pecquex, CIO firmy The Manitowoc Co., wie, że jego zespół IT generuje realne zyski. Wykorzystuje on miernik EVA do analizy inwestycji kapitałowych w informatykę. Manitowoc, dostawca usług w przemyśle spożywczym, produkcji dźwigów i w żegludze, stosuje EVA od 1992 roku. Zastosowanie EVA wynika z faktu, iż w standardowej księgowości kapitał jest traktowany jako darmowy, podczas gdy w analizie ekonomicznej uwzględnia się przepływy pieniężne pomniejszone o koszt kapitału.

Zastosowanie EVA

EVA definiuje się jako zysk operacyjny netto po opodatkowaniu minus wszelkie należności kapitałowe. Miernik ten uwzględnia koszt kapitału, który w rzeczywistości nie jest darmowy. Systematyczny wzrost wskaźnika EVA prowadzi do wzrostu wartości dla akcjonariuszy. Szefowie IT, sięgając po EVA, wchodzą na nowy poziom ocen inwestycji w technologie. Każda inwestycja wiąże się z należnością za wykorzystany kapitał, co obniża spodziewany zwrot i przydaje realizmu dyskusjom inwestycyjnym.

Miernik EVA jest ceniony przez dyrektorów finansowych, ponieważ określa rzeczywisty zysk ekonomiczny. Badanie magazynu CFO wykazało, że co trzeci CFO używa EVA przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach w technologie, a 15% stosuje EVA jako podstawowy miernik finansowy przy ocenie przedsięwzięć IT.

Wyzwania i korzyści

CIO mogą mieć trudności z zastosowaniem EVA z uwagi na problemy z ilościowym określeniem zwrotu z inwestycji w IT. Organizacje stosujące EVA muszą wypracować sposoby dokładnego określenia korzyści bez popadania w intelektualną nieuczciwość. Dążenie do określenia zwrotu z każdej inicjatywy, zarówno biznesowej, jak i technologicznej, sprawia, że wszyscy dążą do wspólnego celu. Jak mówi G. Bennett Stewart, współzałożyciel firmy Stern Stewart, organizacje EVA-centryczne trzymają się tego wskaźnika, co zmusza pracowników do porozumiewania się i ujednolicania punktów widzenia.

EVA w praktyce

Wzór na EVA jest prosty: EVA = zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) – (kapitał * koszt kapitału). W obszarze IT wzór ten należy zmodyfikować, bo inwestycje IT nie przynoszą NOPAT w czystej postaci. Na przykład, jeśli wydatek 50 tys. USD na sprzęt i oprogramowanie przyniesie 8 tys. USD zysku netto, a koszt kapitału wyniesie 12%, to EVA wyniesie 2 tys. USD.

Podsumowując, EVA jest cennym narzędziem do oceny inwestycji IT, pozwalającym na realne określenie ich wartości i przyczyniającym się do podejmowania lepszych decyzji biznesowych.