W niniejszym artykule przyjrzymy się trzem modelom nadzoru korporacyjnego, które odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu relacji między korporacjami a ich interesariuszami. Omówimy model stewardship, model interesariuszy oraz model polityczny, analizując ich założenia i wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw.

Model stewardship

Model stewardship zakłada, że menedżerowie są motywowani przede wszystkim potrzebą osiągnięć i poczuciem odpowiedzialności. Zwolennicy tego modelu argumentują, że rady dyrektorów zdominowane przez niezależnych dyrektorów są nieefektywne, a najlepszym rozwiązaniem jest rada składająca się wyłącznie z dyrektorów zarządzających. Twierdzą, że kadra kierownicza jest w stanie sama się kontrolować. Inni sugerują zastąpienie rady formalnym komitetem doradców.

Choć w niektórych przypadkach, jak np. w firmach rodzinnych, rada dyrektorów może być zbędna, w korporacjach publicznych jest ona istotnym elementem struktury organizacyjnej. Tradycja i system prawny zakładają, że członkowie rady, wybierani przez akcjonariuszy, są bardziej odpowiedzialni niż wynajęci menedżerowie. Rada dyrektorów pełni również ważną rolę w relacjach z zewnętrznymi interesariuszami.

Koncepcja stewardship jest istotnym głosem w dyskusji o zarządzaniu. Praktyka japońskich korporacji oraz obserwacje efektywności rad dyrektorów w USA i Europie potwierdzają jej znaczenie. Konkurencja i różnorodność poglądów w radzie mogą prowadzić do lepszych decyzji biznesowych, podobnie jak konkurencja rynkowa stymuluje innowacje i wzrost gospodarczy.

Model interesariuszy

Model ten opiera się na teorii interesariuszy (stakeholder theory), która mówi, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec szerokiego grona podmiotów, a nie tylko wobec swoich właścicieli. Celem firmy jest tworzenie wartości dla wszystkich interesariuszy poprzez przekształcanie ich wkładów w dobra i usługi. M. Blair podkreśla, że celem dyrektorów i menedżerów powinno być maksymalizowanie całkowitego bogactwa tworzonego przez firmę, poprzez motywowanie wszystkich uczestników procesu i synchronizowanie ich interesów z interesami akcjonariuszy.

Podejście to ma zwolenników również w USA, w tym Michaela Portera, profesora Uniwersytetu Harvarda, który proponował włączenie do rad dyrektorów przedstawicieli pracowników, kluczowych klientów, dostawców, doradców finansowych oraz lokalnej społeczności. Krytycy tej koncepcji sugerowali powołanie Rady Interesariuszy jako ciała doradczego, funkcjonującego obok rady dyrektorów.

Konieczność uwzględniania przez korporacje interesów pozakorporacyjnych jest coraz bardziej dostrzegana. American Law Institute uważa, że współczesna korporacja ma uzasadnione interesy w relacjach z pracownikami, klientami, dostawcami i lokalnymi społecznościami.

Model polityczny

W modelu politycznym kluczową rolę odgrywa ustawodawstwo, które przyznaje przywileje grupom tworzącym korporację. Dystrybucja korzyści między interesariuszami jest wynikiem decyzji państwowych i może się zmieniać wraz ze zmianami politycznymi. Amerykańskie prawo korporacyjne ewoluowało na przestrzeni lat, od ograniczenia czasu trwania korporacji do wprowadzenia pojęcia korporacji jako osoby prawnej z ograniczoną odpowiedzialnością.

Obecne regulacje kładą nacisk na akcjonariuszy i dają dużą swobodę kadrze kierowniczej. Pozostali uczestnicy procesu znajdują się na obrzeżach systemu corporate governance. Skandale korporacyjne, takie jak Enron, mogą jednak prowadzić do zmian w tym zakresie.

Podsumowanie

Przedstawione modele nadzoru korporacyjnego ilustrują różne podejścia do zarządzania i relacji z interesariuszami. Wybór odpowiedniego modelu ma istotny wpływ na funkcjonowanie firmy i jej zdolność do tworzenia wartości. Niniejszy artykuł otwiera cykl publikacji na temat corporate governance, bazujących na książce „Nadzór korporacyjny” autorstwa Krzysztofa A. Lisa i Henryka Sterniczuka.

Autor: Henryk Sterniczuk, profesor zarządzania i biznesu międzynarodowego oraz dyrektor programu MBA na University of New Brunswick w Kanadzie.