Wyzwanie: Centralizacja systemów informatycznych

Przed projektem centralizacji, PZU SA korzystało z 304 lokalnych baz danych. Taki model federacyjny generował liczne problemy i ograniczenia. Projekt miał na celu stworzenie jednolitej, scentralizowanej korporacji, co stanowiło rewolucyjną zmianę w sposobie pracy firmy. Kluczowym wyzwaniem był nie tylko zakres merytoryczny i skala projektu, ale także bardzo napięty harmonogram.

Cele projektu

Głównym celem było połączenie lokalnych baz danych w jeden centralny system. Miało to przynieść następujące korzyści:

• Usprawnienie kluczowych procesów biznesowych, takich jak obsługa księgowa, obsługa podmiotów sprzedaży i ustalanie stawek taryfowych.
• Wdrożenie nowych funkcjonalności, w tym obsługi klienta przez call center oraz scentralizowanej obsługi likwidacji szkód komunikacyjnych.
• Redukcja kosztów utrzymania systemów IT dzięki centralizacji zasobów i konsolidacji funkcji administracyjnych.
• Obniżenie kosztów wprowadzania zmian w architekturze IT poprzez uproszczenie integracji i wymiany informacji między systemami.
• Podniesienie jakości gromadzonych danych.
• Zwiększenie bezpieczeństwa operacyjnego.

Czas i budżet

Projekt rozpoczął się 28 czerwca 2005 r., a zakończył 30 września 2006 r. Agresywny harmonogram wynikał ze zmian organizacyjnych w jednostkach terenowych PZU SA. Budżet projektu został zrealizowany w 90%, a w stosunku do wstępnych założeń, realny koszt wzrósł o niecałe 5%.

Sukces dzięki współpracy

Projekt centralizacji IT w PZU SA, pod kierownictwem Piotra Puczyńskiego, zajął 2. miejsce w konkursie CIO Roku 2006. To potwierdza, że przemyślane podejście do zarządzania, oparte na jasnych celach, efektywnej komunikacji i współpracy zespołowej, jest kluczem do sukcesu w realizacji złożonych projektów informatycznych.

Często używamy słów, które są „puste” – ich znaczenie jest subiektywne i zależy od naszych doświadczeń. Podobnie jest z „innowacyjnością”. Dla jednych to przełomowe pomysły, dla innych – efektywne wprowadzanie zmian. Kluczowym elementem jest jednak odwaga do podejmowania ryzyka.

Innowacja przez duże „P”

Mówiąc o innowacyjności w zarządzaniu, często mamy na myśli przełomowe pomysły, które niosą ze sobą duże zmiany i duże ryzyko. Przykładem może być Dell, który zrewolucjonizował rynek komputerów osobistych, stawiając na sprzedaż bezpośrednią. Wymagało to odwagi i przeciwstawienia się opiniom ekspertów.

Innowacyjność w polskich firmach

Wdrażanie nowych systemów, takich jak SAP, to szansa na usprawnienie procesów. W polskich firmach często towarzyszy temu analiza i optymalizacja. W filiach zachodnich koncernów dominuje standaryzacja i szybkie wdrożenia, co ogranicza przestrzeń na innowacje.

Standaryzacja a cięcie kosztów

Cięcie kosztów jest dziś kluczowe dla przetrwania firmy. Standaryzacja procesów ma to ułatwiać. CIO musi balansować między tymi wymogami a potrzebą elastyczności i dostosowania się do oczekiwań klientów. Polscy CIO, poprzez innowacyjne inicjatywy, potrafią łączyć te sprzeczności.

Wyzwania dużych organizacji

Wraz ze wzrostem firmy rośnie złożoność procesów i trudności w komunikacji. Wprowadzanie zmian staje się ryzykowne. Menedżerowie niechętnie podejmują ryzyko, chyba że w sytuacji kryzysowej. Kluczowa jest umiejętność zarządzania ryzykiem.

Zarządzanie innowacjami

Aby skutecznie wprowadzać innowacje, potrzebny jest proces zarządzania nimi, podobnie jak w przypadku zarządzania projektami. Należy mierzyć efektywność innowacji, np. liczbę wdrożonych pomysłów i ich wpływ na wyniki finansowe. W ten sposób można obniżyć barierę akceptacji ryzyka.

Innowacje jako standard

Zarządzanie innowacjami powinno być standardowym procesem w firmach, wspieranym przez dedykowane osoby i odpowiednie procedury. Tylko wtedy innowacyjność może stać się realną siłą napędową organizacji.

Krzysztof Pankowski

W dynamicznym świecie biznesu, menedżerowie stają przed koniecznością podejmowania szybkich i trafnych decyzji. Coraz częściej, obok analizy danych i racjonalnego myślenia, w procesie decyzyjnym kluczową rolę odgrywa intuicja. Czym jest intuicja i jak ją skutecznie wykorzystywać w zarządzaniu?

Niebezpieczeństwa związane z intuicją

Intuicja, choć bywa nieoceniona, nie zawsze jest dobrym doradcą. Jej głos może być zniekształcony przez codzienne nawyki i stereotypy myślowe. Nasza naturalna kreatywność bywa tłumiona przez rutynowe obowiązki, a dążenie do racjonalności może ograniczać siłę intuicji. Warto pamiętać, że błędne informacje, którymi „karmimy” naszą intuicję, mogą prowadzić do nietrafnych wniosków. Media często kreują w nas fałszywe obrazy rzeczywistości i przesądy, które wpływają na nasze postrzeganie ryzyka.

Przykłady błędów intuicji:

• Grubość papieru: Wyobraźmy sobie, że składamy kartkę papieru stukrotnie. Intuicja podpowiada nam niewielką grubość, podczas gdy w rzeczywistości byłaby ona astronomiczna (800 bilionów razy większa od odległości między Ziemią a Słońcem).
• Paradoks urodzin: Intuicyjnie wydaje się, że potrzeba dużej grupy, aby prawdopodobieństwo urodzin dwóch osób w tym samym dniu wynosiło 50%. W rzeczywistości wystarczą tylko 23 osoby.
• Eksperyment z zapalającym się światłem: Kierowanie się intuicją w sytuacji, gdy światło zapala się w 70% przypadków, przynosi mniejsze zyski niż konsekwentne obstawianie „tak”.

Czynniki wpływające na intuicję dotyczącą zagrożenia:

• Predyspozycje biologiczne: Jesteśmy ewolucyjnie przygotowani do odczuwania strachu przed zagrożeniami, z którymi mierzyli się nasi przodkowie (np. pająki, węże).
• Heurystyka dostępności psychicznej: Przeceniamy prawdopodobieństwo zdarzeń, które są nagłaśniane i łatwo dostępne w naszej pamięci.
• Brak kontroli: Bardziej boimy się zagrożeń, nad którymi nie mamy kontroli (np. wypadki lotnicze vs. samochodowe).
• Bliskość: Obawiamy się tego, co jest blisko na horyzoncie, a lekceważymy zagrożenia odległe w czasie (np. skutki palenia papierosów).

Intuicja w ekonomii i inwestowaniu

Nasza intuicja zawodzi również w kwestiach finansowych. Badania pokazują, że inwestorzy częściej wolą realizować zyski niż zamykać stratne pozycje, co jest irracjonalne z ekonomicznego punktu widzenia. Awersja do straty sprawia, że unikamy przyznania się do błędu i zamykania stratnych inwestycji. Podobnie, w grach hazardowych, gracze po przegranej częściej obstawiają mniej prawdopodobne zakłady, licząc na szybkie odrobienie strat.

Efekt przywiązania:

Ludzie mają tendencję do przeceniania wartości rzeczy, które posiadają. To zjawisko, nazwane efektem przywiązania, sprawia, że trudniej jest nam pozbyć się nieudanych inwestycji, w które „zainwestowaliśmy zbyt wiele, żeby teraz dać za wygraną”.

Jak rozwijać intuicję?

Każdy może nauczyć się słuchać swojej intuicji. Nauka ta, podobnie jak nauka szybkiego czytania, nie ogranicza naszych dotychczasowych umiejętności, a jedynie je poszerza. Istnieje wiele dowodów na możliwości intuicji, takich jak:

• Ślepowidzenie
• Automatyczne przetwarzanie informacji
• Intuicyjne uczenie się dzieci
• Myślenie prawej półkuli
• Pamięć utajona
• Inteligencja społeczna i emocjonalna
• Intuicyjna wiedza specjalistyczna
• Kreatywność

Autorzy raportu „State of Green Business 2009” wskazują, że technologie informatyczne odgrywają kluczową, choć ambiwalentną rolę w kontekście ochrony środowiska. Z jednej strony, IT umożliwia dematerializację procesów biznesowych i zwiększa efektywność wykorzystania zasobów. Z drugiej zaś, sektor ten staje się coraz bardziej energochłonny, a centra danych zużywają ogromne ilości energii.

Jeszcze do niedawna największymi konsumentami energii były huty czy fabryki samochodów. Dziś to giganci technologiczni, tacy jak Google, Amazon czy eBay, wraz ze swoimi rozległymi infrastrukturami IT, przodują w tym niechlubnym rankingu. Rosnąca liczba centrów danych, niezbędnych do obsługi ich działalności, generuje zapotrzebowanie na energię porównywalne z małymi miastami.

Branża IT liderem zmian

Mimo rosnącego zużycia energii, branża IT zaczyna dostrzegać swoją rolę w promowaniu zrównoważonego rozwoju. Raport McKinsey Quaterly z października 2008 roku wskazuje, że sektor IT staje się liderem we wdrażaniu energooszczędnych technologii i przyjmuje coraz bardziej proekologiczne podejście do biznesu.

Szacuje się jednak, że do 2020 roku udział branży IT w globalnej emisji gazów cieplarnianych będzie rósł, osiągając poziom porównywalny z Wielką Brytanią. Jednocześnie, poprzez optymalizację własnej działalności i wspieranie proekologicznych rozwiązań w innych sektorach, IT ma potencjał znacznego obniżenia globalnych emisji.

Green IT: Oszczędności i zrównoważony rozwój

„Zazielenianie” IT staje się coraz bardziej opłacalne. Firmy dostrzegają korzyści płynące z redukcji zużycia energii, optymalizacji infrastruktury i zmniejszenia kosztów operacyjnych. Przykładem może być HP, które dzięki konsolidacji swoich centrów danych i wdrożeniu energooszczędnych rozwiązań, osiągnęło oszczędności rzędu 1 mld USD rocznie, jednocześnie podwajając moc obliczeniową.

W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu, innowacje technologiczne są często kluczowym elementem strategii przedsiębiorstw. Jednakże, jak pokazuje raport Franklina Spinneya z lat 70., niekontrolowane dążenie do najnowocześniejszych rozwiązań może prowadzić do poważnych problemów. W artykule przyjrzymy się pułapkom innowacyjności oraz przedstawimy najlepsze praktyki zarządzania procesem innowacyjnym.

Pułapka nadmiernej innowacyjności

Franklin Spinney, pracownik Pentagonu, w swoim raporcie „Defence Facts of Life” z 1978 roku, wykazał, że nadmierne inwestycje w najnowocześniejsze technologie zbrojeniowe doprowadziły do zrujnowania budżetu wojskowego USA, obniżając tym samym gotowość bojową armii. Podobne zjawisko można zaobserwować w firmach, które bezkrytycznie inwestują w nowinki technologiczne, nie biorąc pod uwagę ich realnego wpływu na efektywność i konkurencyjność.

Efekt „wspinaczki po ruchomych schodach” polega na ciągłym inwestowaniu w nowe technologie, które szybko się starzeją, nie przynosząc oczekiwanych korzyści. Ryzyko tego efektu jest tym większe, im szybciej rozwija się dana technologia. Kluczowe zagrożenia to:

• Technologie przełomowe (disruptive technologies): Nowe technologie mogą całkowicie zmienić rynek, czyniąc dotychczasowe rozwiązania przestarzałymi.
• Bariera popytu: Innowacyjne produkty lub usługi mogą nie znaleźć wystarczającej liczby nabywców, jeśli nie odpowiadają na realne potrzeby rynku.
• Brak synchronizacji cyklu inwestycyjnego z cyklem życia innowacji: Inwestycje mogą zostać poczynione zbyt wcześnie lub zbyt późno w stosunku do cyklu życia danej technologii, co prowadzi do strat.

Praktyki systematycznego zarządzania innowacjami

Aby uniknąć pułapek innowacyjności, firmy powinny wdrożyć systematyczne podejście do zarządzania procesem innowacyjnym. Oto kilka kluczowych praktyk:

• Roadmapping: Planowanie strategiczne, które pozwala na harmonizację rozwoju produktów i technologii z przewidywanymi trendami rynkowymi i technologicznymi. Pozwala to na lepsze zrozumienie przyszłych potrzeb i odpowiednie dostosowanie strategii innowacji.
• Platformowa architektura biznesu: Tworzenie platform produktowych lub usługowych, które umożliwiają wielokrotne wykorzystanie inwestycji w innowacje. Dzięki temu firma może efektywniej zarządzać portfolio produktów i szybciej reagować na zmiany rynkowe.
• Adaptacyjne metody zarządzania projektami: Zastosowanie elastycznych metodyk, takich jak Agile, w projektach innowacyjnych pozwala na lepsze dostosowanie się do zmieniających się wymagań i szybszą weryfikację nowych rozwiązań.
• Zarządzanie wiedzą: Budowanie kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem jest kluczowe dla efektywnego procesu innowacyjnego.

Technologia jako infrastruktura biznesu

Technologie informacyjne stają się coraz bardziej powszechne i dostępne, stając się częścią podstawowej infrastruktury biznesu. Ich dynamiczny rozwój wymaga jednak szczególnej uwagi i elastycznego podejścia do zarządzania innowacjami.

W dobie cyfryzacji i rosnącej złożoności regulacji podatkowych, rola Chief Information Officer (CIO) wykracza poza tradycyjne zarządzanie infrastrukturą IT. Coraz częściej CIO stają się kluczowymi postaciami w procesie zarządzania ryzykiem podatkowym, wpływając na bezpieczeństwo finansowe i zgodność operacji firmy z przepisami prawa. Niniejszy artykuł omawia, jak wiedza i doświadczenie CIO przekładają się na efektywne zarządzanie tym istotnym obszarem.

Źródła ryzyka podatkowego

Ryzyko podatkowe wynika zarówno z czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Do zewnętrznych należą między innymi: skomplikowane i niestabilne przepisy, zmienne interpretacje organów podatkowych oraz wysoki fiskalizm. Wewnętrzne źródła ryzyka to przede wszystkim: niedostateczna wiedza pracowników, niejasny podział obowiązków, brak procedur oraz błędy w systemach informatycznych.

Systemy informatyczne a zarządzanie ryzykiem podatkowym

Systemy informatyczne stanowią fundament sprawnej polityki zarządzania ryzykiem podatkowym, szczególnie w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Odpowiednio skonfigurowane systemy ERP mogą automatyzować znaczną część procesu przygotowywania deklaracji podatkowych, minimalizując ryzyko błędu ludzkiego i zapewniając zgodność z przepisami.

Rola CIO w procesie wyboru i wdrażania systemów

Decyzja o wyborze systemu informatycznego powinna uwzględniać nie tylko parametry techniczne i cenę, ale także funkcjonalności podatkowe. CIO, dzięki swojej wiedzy o architekturze systemów i procesach biznesowych, może odegrać kluczową rolę w negocjacjach z dostawcami, dążąc do maksymalnego dostosowania systemu do potrzeb firmy w zakresie rozliczeń podatkowych.

Współpraca między działami IT a finansowo-księgowym

Efektywne zarządzanie ryzykiem podatkowym wymaga ścisłej współpracy między działem IT a działem finansowo-księgowym. CIO powinien inicjować tę współpracę, szczególnie w kontekście wdrażania nowych systemów lub modyfikacji istniejących. Wspólne opracowanie strategii i wymagań wobec dostawców oprogramowania przekłada się na lepsze dostosowanie systemów do specyfiki firmy i minimalizację ryzyka.

Ciągła weryfikacja i aktualizacja systemów

Wdrożenie systemu to dopiero początek. CIO powinien na bieżąco monitorować, czy system spełnia swoje zadania w zakresie rozliczeń podatkowych, a także czy jest zgodny z aktualnymi przepisami. Regularne aktualizacje i dostosowania są niezbędne dla utrzymania efektywności i zgodności systemu.

Czy to się opłaca?

Inwestycje w dostosowanie systemów IT do wymagań podatkowych mogą być znaczące, ale korzyści z nich płynące, takie jak minimalizacja ryzyka, oszczędności związane z uniknięciem kar i odsetek, a także zwiększenie efektywności procesów, w dłuższej perspektywie przewyższają koszty. Aktywne zaangażowanie CIO w ten proces przekłada się na realne oszczędności i wzrost znaczenia działu IT w strukturze firmy.

Podsumowanie

Rola CIO w zarządzaniu ryzykiem podatkowym jest nie do przecenienia. Wiedza technologiczna połączona ze zrozumieniem procesów biznesowych i podatkowych czyni z CIO kluczowego partnera w zapewnieniu bezpieczeństwa finansowego firmy. Inwestycje w odpowiednie systemy i ścisła współpraca z działem finansowo-księgowym to klucz do sukcesu w tej dziedzinie.

Wyzwania związane z dokumentem wymagań

Czy jednak możliwe jest stworzenie kompletnej listy wymagań na początku projektu? Doświadczenie pokazuje, że jest to niezwykle trudne, a wymagania zmieniają się w trakcie realizacji projektu. Wprowadzenie klauzuli o odbiorze kompletnej specyfikacji wymagań na początku projektu może prowadzić do nieporozumień i konfliktów.

• Niemożliwe jest przedstawienie kompletnej listy wymagań na początku projektu.
• Wymagania ulegają znaczącym zmianom w trakcie realizacji projektu.
• Spisanie i zatwierdzenie wszystkich wymagań na początku jest nierealistyczne i może zagrozić realizacji projektu.

Agile Development jako odpowiedź na zmienność wymagań

Metodyki Agile Development, takie jak Scrum czy Kanban, oferują podejście iteracyjne, które pozwala na elastyczne reagowanie na zmiany. Kluczowe jest tu budowanie oprogramowania na podstawie minimalnego zbioru wymagań i stopniowe rozwijanie go w oparciu o feedback od użytkowników.

Cztery typy wymagań według Karla Wiegersa

• Wymagania biznesowe: Określają cele biznesowe i powód powołania projektu.
• Wymagania użytkownika: Opisują, co użytkownik będzie mógł zrobić przy użyciu systemu.
• Wymagania funkcjonalne: Określają, co system musi robić, aby był użyteczny dla użytkowników.
• Wymagania niefunkcjonalne: Dotyczą właściwości systemu, takich jak wydajność, bezpieczeństwo, zgodność ze standardami.

Znaczenie procesu zarządzania wymaganiami

Zamiast skupiać się na sztywnym dokumencie wymagań, kluczowe jest zdefiniowanie procesu, który pozwoli na elastyczne zarządzanie wymaganiami w trakcie całego projektu. Komunikacja i iteracyjne podejście są kluczowe dla sukcesu.