Czym jest kapitał intelektualny?

Inwestycje w wartości niematerialne rosną z roku na rok. Firmy, w których intensywnie wykorzystuje się wiedzę, wytwarzają już znaczną część wartości dodanej w gospodarkach rozwiniętych. Kapitał intelektualny obejmuje niematerialne aktywa, takie jak doświadczenie, wiedza, procesy, relacje z klientami, sieci, lojalność wobec marki. Rośnie zrozumienie dla jego znaczenia w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.

Według Międzynarodowego Stowarzyszenia Księgowych (1997) „kapitał intelektualny to całkowity kapitał przedsiębiorstwa odnoszący się do wiedzy w nim zawartej (knowledge-based equity). Składają się na niego wiedza i doświadczenie pracowników, zaufanie klientów, marka, umowy, systemy informacyjne, procedury administracyjne, patenty, znaki handlowe i efektywność procesów”.

Organizacje związane z tworzeniem standardów rachunkowości ograniczają definicję wartości niematerialnych do elementów, do których można przypisać prawa własności, np. patentów, znaków handlowych i praw autorskich. Do aktywów niematerialnych, takich jak kompetencje, umiejętności, relacje z klientami, nie można przypisać praw własności prawnej.

Kluczowe staje się zatem kryterium kontroli nad aktywami, a nie tylko prawo własności. Kapitał intelektualny to prawo do uzyskania korzyści z niematerialnych aktywów w przyszłości. Obecnie brakuje pełnego obrazu wartości niematerialnych w sprawozdaniach finansowych.

Wycenić niematerialne

Wycena zasobów niematerialnych jest jak zdjęcie migawkowe. Pokazuje wartość dla przedsiębiorstwa z jego perspektywy i na określony moment. Kluczowe jest mierzenie kapitału intelektualnego. Tradycyjne systemy dzielą się na dwie kategorie:

• Metody pomiaru, wspierające pracę menedżerów i dające im wgląd w aktywa niematerialne firmy.
• Metody wartościowania, przeliczające i wyceniające wartość aktywów niematerialnych dla firmy.

Istnieje pokusa stworzenia monetarnego systemu wyceny kapitału intelektualnego, jednak pieniądz nie jest najlepszą jednostką pomiaru. Przepływy wiedzy w gospodarce nie dotyczą zwykle pieniędzy. Opracowano już obiecujące modele wyceny wartości niematerialnych. Zastosowanie tych metod pomaga zoptymalizować decyzje inwestycyjne i kredytowe.

Pułapki w umowach IT

Współczesny biznes w dużej mierze opiera się na technologiach informatycznych. Niestety, nie zawsze umowy IT są konstruowane w sposób, który zabezpiecza interesy obu stron. Często zdarza się, że firmy, nie przewidując konsekwencji, podpisują kontrakty, które w przyszłości ograniczają ich swobodę działania i uzależniają od jednego dostawcy. Taka sytuacja to „efekt blokady” (vendor lock-in), który może prowadzić do poważnych problemów, zarówno finansowych, jak i operacyjnych.

Znane przypadki

Przykładem może być Zakład Ubezpieczeń Społecznych (ZUS), który przez lata był silnie związany z firmą Assecco. Długotrwała współpraca i brak odpowiednich zapisów w umowach doprowadziły do sytuacji, w której ZUS miał ograniczone możliwości zmiany dostawcy usług IT. Podobnie Ebay, po przejęciu Skype’a, napotkał trudności związane z prawami do technologii, co ograniczyło swobodę w korzystaniu z tego popularnego komunikatora.

Jak unikać „efektu blokady”?

Aby uniknąć „efektu blokady”, firmy powinny starannie analizować umowy IT i dbać o to, aby zawierały one odpowiednie klauzule zabezpieczające ich interesy. Ważne jest, aby umowy przewidywały możliwość zmiany dostawcy usług, określały jasne zasady korzystania z oprogramowania i dostępu do danych, a także regulowały kwestie własności intelektualnej.

Kluczowe jest również dywersyfikowanie dostawców i unikanie nadmiernego uzależnienia od jednego partnera. Warto rozważyć stosowanie rozwiązań opartych na otwartych standardach, które ułatwiają integrację i migrację między różnymi systemami.

Podsumowanie

„Efekt blokady” to realne zagrożenie dla firm, które nie przykładają wystarczającej wagi do aspektów prawnych i strategicznych w umowach IT. Świadomość tego problemu i staranne konstruowanie umów to klucz do uniknięcia pułapek i zapewnienia firmie swobody działania w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii.

Netmedia SA została zwycięzcą 11. edycji rankingu Deloitte Technology Fast 50 dla Europy Środkowej, wyróżniającego najszybciej rozwijające się firmy technologiczne w regionie. Program ten ma już 15-letnią tradycję, wywodzącą się z Doliny Krzemowej. Ranking organizowany jest niezależnie w 17 krajach poza USA oraz w regionie Europy Środkowej.

Polska jest krajem najliczniej reprezentowanym w rankingu. W kategorii głównej konkursu wyróżnionych zostało aż 11 firm z naszego kraju. To dowód na dynamiczny rozwój polskiego sektora technologicznego i innowacyjność polskich przedsiębiorstw.

Ranking Deloitte Technology Fast 50 to prestiżowe wyróżnienie dla firm, które w ostatnich latach odnotowały znaczący wzrost przychodów. Znalezienie się w tym zestawieniu potwierdza silną pozycję rynkową i potencjał rozwojowy nagrodzonych spółek. Sukces polskich firm w tegorocznej edycji rankingu to doskonała wiadomość dla całej branży technologicznej w Polsce.

Specjalista menedżerem

Przywództwo to w dzisiejszym świecie deficytowa, a więc cenna kompetencja. Stosunkowo łatwo zostać specjalistą w konkretnej, merytorycznej dziedzinie. Wiąże się z tym jednak pewna pułapka. Bardzo wielu polskich specjalistów – handlowców, informatyków, prawników, inżynierów, finansistów – gdy osiągnie sukces w pracy merytorycznej, zaczyna oczekiwać awansu na stanowisko menedżerskie. I nagle okazuje się, że dobry fachowiec przeobraża się w miernego menedżera. Ich zwierzchnicy mówią czasem: „Musiałem go awansować, bo się tego domagał, nie awansując, pewnie byśmy go stracili, ale tak naprawdę wyrządziłem mu krzywdę. Jako specjalista był świetny, ale jako szef nie sprawdza się, więc pewnie trzeba będzie go zwolnić, bo w naszej firmie powrót do szeregu jest raczej nie do wyobrażenia…”

Często zresztą człowiek z duszą specjalisty męczy się w menedżerskiej roli, bo przecież wolałby pisać programy albo planować finanse firmy, niż zajmować się ludźmi, rozmawiać z nimi, uskrzydlać i uczyć. I nagle okazuje się, że to, co powinno się stać jego głównym zadaniem, odsuwa na dalszy plan, znajdując zawsze coś pilniejszego. Ma serce do komputera, do cyfr i paragrafów, a nie do ludzi i strategicznych wyzwań. Praktyka podpowiada ważny postulat – musimy się w Polsce nauczyć, że jeśli ktoś jest wybitnym specjalistą w jakiejś dziedzinie, wcale nie musi dążyć do menedżerskich stanowisk. Zwłaszcza jeśli jako dobry fachowiec może liczyć na uznanie i pieniądze, a zdolności komunikacyjnych czy przywódczych po prostu nie posiada.

Zdarza się jednak, że firma potrzebuje specjalisty w roli menedżera. Te dwa wcielenia powinien łączyć właśnie CFO. Na szczęście, zdarzają się finansiści z predyspozycjami przywódczymi. Wciąż zresztą trwa dyskusja, czy liderem trzeba się urodzić, czy przewodzenia ludziom i charyzmy można się nauczyć. Z zawodowej lojalności konsultanta ds. rozwoju i zarządzania ludźmi powinienem utrzymywać, że można się tego nauczyć. I rzeczywiście, jest to możliwe, choć niełatwe. Na pewno można się nauczyć lepiej wykorzystywać własne zasoby, uświadamiać je sobie, a przez to mądrzej nimi gospodarować. No i jeszcze jedna prawda, do której się dochodzi w pracy z ludźmi – potencjał zmiany i rozwoju na ogół przerasta nasze wyobrażenia. Ilu czytelników pięć lat temu wymyśliłoby, że będą tym, kim są dziś?

Postawy przywódcze

Jest jednak potężny zakres rozwoju i uczenia się, który nam umyka, a jest bardzo ważny, bo to początek przywództwa. Gdybym się pojawił na korytarzu twojej firmy i szczerze zapytał: „w imię czego tu pracujesz?”, to jakie usłyszałbym odpowiedzi? Dla pieniędzy? Dla rozwoju? Dla szefa? Dla świętego spokoju? Z przypadku? Bo fajni ludzie ze mną pracują? Bo misja i wizja firmy? Jest jeszcze wiele możliwości. Niezależnie od tego, jak wielkim jesteś fachowcem, odpowiedź na to pytanie ma podstawowe znaczenie dla tego, jak będziesz pracował, czego będziesz szukał. Lider to ktoś taki, kto budzi się rano, rozgląda wokół i czegoś chce wielkiego dokonać. To jest coś więcej niż „świadomość celu” czy ambicja. To jest początek przywództwa. Poszukaj tego w sobie – może jest?

Jest cały zestaw przywódczych postaw, które można w sobie zobaczyć i które można rozwijać, i to nie chodząc na szkolenia. Nie raz już widziałem tak zwane „szkolenia z komunikacji”. Owszem, bardzo potrzebne. Ale ilu trenerów, zanim zacznie uczyć słuchania, zadawania pytań czy mowy ciała, poświęci choć chwilę, by uświadomić sobie i innym, że słuchanie i wszelka komunikacja zaczynają się od ciekawości drugiego człowieka? Że początkiem przewodzenia jest sympatia wobec tych, którym chce się przewodzić? Bez tego lider nie jest prawdziwym liderem – wszystkie techniki niby sprawnie uprawia, ale prawdy w tym nie ma. Ludzie takie rzeczy czują natychmiast.

Jako specjalista-lider masz więc wiedzę, umiejętności i postawy. Postawy są bardzo ważne, choć łatwo je przeoczyć czy zaniedbać, zwłaszcza jeśli jest się specjalistą w specjalistycznym otoczeniu, bo wtedy wiele energii trzeba włożyć w budowanie i rozwijanie fachowości. Łatwo też zapomnieć, że również podwładni mają wiedzę, umiejętności i postawy. Mówiąc krótko, wszyscy mamy głowy, mięśnie i serca. Mądry lider jest tego świadom. Kiedy mówi do ludzi – mówi do ich głów, bo chce przekazać informacje, mówi do ich mięśni – bo chce decyzji i działań, ale przede wszystkim mówi do serc – bo chce przekazać emocje, entuzjazm, zaangażowanie, które ma i których oczekuje.

Przeciw stereotypom

Wróćmy jednak do porannego głodu zrobienia czegoś wielkiego. Bardzo często charyzmatyczni wizjonerzy stojący na czele firm mówią wprost: „Mam świetny pomysł, to będzie super, tylko muszę jakoś przekonać finanse, a to nie będzie łatwe”. Funkcja kontrolna działu finansowego właściwie wymusza na finansistach postawę firmowych inkwizytorów. Nieszczęście się powiększa, gdy finansista ma osobowość inkwizytora. Zresztą – nawet jeśli jej nie ma i tak stereotyp już się wykształcił. Finanse to taki dział, który na ogół na coś nie pozwala. Jak więc tam może narodzić się przywództwo?

Być może praca w finansach przyciąga ludzi zorientowanych na problem, bo precyzyjne zasady dają oparcie i pewność racji, zmniejszając ryzyko poruszania się po niepewnym, nie do końca logicznym świecie celów, ludzi, emocji i oczekiwań. To, co twarde, poddaje się precyzyjnym narzędziom i logicznemu myśleniu. To, co miękkie – nie do końca wiadomo, czym jest…

Twórca zmian pozytywnych

Lider to ktoś, kto tworzy pozytywne zmiany. Wygodniej nam na co dzień myśleć o tak zwanym „reagowaniu na zmianę”. Rzeczywiście, lubimy nasze małe stabilizacje i jeśli ktoś lub coś nam ten światek rujnuje – bywa trudno, bo się trzeba wiele oduczyć i nauczyć, odzwyczaić i przyzwyczaić. Jeśli by nawet przyjąć, że dobre jest „reagowanie” na zmiany – a zmian wokół coraz więcej – to w biznesowym świecie reagowanie przybiera różne, bardzo ciekawe formy. Najprostsze rozróżnienie – ci, co popierają, i ci, co się sprzeciwiają. Dużo ciekawsze, i chyba częstsze, są inne postawy – ukryty sprzeciw i bierna akceptacja.

Dlaczego jednak mielibyśmy myśleć w kategoriach „reagowania” na zmianę? Pomyślmy o jej „tworzeniu”. Skoro reagowanie jest czasem tak trudne, niech inni reagują na zmiany tworzone przez nas. Chcesz po swojemu urządzić kawałek świata – czy się wciąż dostosowywać? Odkładać trudne sprawy – czy wpływać na nie i załatwiać?

Jakiego więc lidera potrzeba nam w finansach i z finansów? Czy możesz i chcesz być liderem? Liderem pozytywnych zmian? Chcesz czegoś, czegoś wielkiego? Urządzić po swojemu kawałek świata? Zobaczyć więcej i dalej? Poprowadzić innych, nauczyć? Zaczniesz od zaraz?

Tekst powstał na podstawie wykładu wygłoszonego przez autora na I Otwartej Konferencji Klubu CFO „Nowoczesny CFO – szanse, bariery, wyzwania” w dn. 8 marca 2005 w Klubie Bankowca w Warszawie.

Czym jest sekurytyzacja?

Sekurytyzacja to proces przekształcania aktywów, takich jak należności, kredyty czy przyszłe strumienie pieniężne, w papiery wartościowe. Pozwala to firmom na pozyskanie kapitału poprzez emisję obligacji zabezpieczonych tymi aktywami. W procesie tym kluczową rolę odgrywa spółka specjalnego przeznaczenia (SPV), która emituje papiery wartościowe i zarządza ryzykiem.

Sekurytyzacja w praktyce

Proces sekurytyzacji rozpoczyna się od utworzenia SPV przez inicjatora, którym może być bank lub przedsiębiorstwo. SPV nabywa aktywa od inicjatora, a następnie emituje papiery wartościowe zabezpieczone tymi aktywami. Inwestorzy, kupując te papiery, finansują zakup aktywów przez SPV. Spłata obligacji następuje z regularnych wpływów generowanych przez aktywa, np. rat kredytowych.

Wyróżniamy trzy główne metody transferu aktywów do SPV:

1. Nowacja: Zmiana strony wierzycielskiej, gdzie SPV zastępuje inicjatora poprzez podpisanie nowej umowy z dłużnikiem.
2. Cesja wierzytelności: Przelew wierzytelności na SPV, bez konieczności zgody dłużnika (chyba że umowa stanowi inaczej).
3. Subpartycypacja: Stosowana głównie przez banki, gdzie SPV nabywa prawa do strumieni pieniężnych z aktywów, a ryzyko pozostaje przy inicjatorze.

Korzyści z sekurytyzacji

Dla przedsiębiorstw sekurytyzacja oznacza możliwość szybkiego pozyskania gotówki z mniej płynnych aktywów. Dla banków to szansa na uwolnienie kapitału, poprawę wskaźników kapitałowych i efektywniejsze zarządzanie ryzykiem stopy procentowej. Na rozwiniętych rynkach, takich jak USA, sekurytyzacja jest powszechnym narzędziem finansowania, szczególnie w sektorze bankowym.

Wyzwania i bariery w Polsce

W Polsce rynek sekurytyzacji rozwija się wolniej niż w Europie Zachodniej. Główną przeszkodą jest brak kompleksowej ustawy regulującej ten proces. Istnieją również niejasności dotyczące opodatkowania SPV oraz usług związanych z sekurytyzacją. Dodatkowo, niskie marże kredytowe w bankach sprawiają, że kredyt jest często bardziej atrakcyjną formą finansowania.

Dotychczasowe transakcje sekurytyzacyjne w Polsce były nieliczne i często dotyczyły sprzedaży „złych długów”, a nie modelowej sekurytyzacji opartej na najlepszych aktywach. W 2005 roku Komisja Papierów Wartościowych i Giełd zezwoliła na utworzenie czterech sekurytyzacyjnych funduszy inwestycyjnych, co miało być impulsem do rozwoju rynku. Jednak brak odpowiednich regulacji prawnych ogranicza ich działalność.

Przyszłość sekurytyzacji w Polsce

Aby rynek sekurytyzacji w Polsce mógł się rozwijać, konieczne jest uchwalenie kompleksowej ustawy oraz uregulowanie kwestii podatkowych. Dopóki to nie nastąpi, sekurytyzacja pozostanie niszowym instrumentem finansowym, wykorzystywanym głównie przez banki do zarządzania „złymi długami”. Rozwój rynku wymaga również większej świadomości korzyści płynących z sekurytyzacji wśród przedsiębiorstw oraz standaryzacji procesów i dokumentacji.

Zagrożenia w bankowości internetowej

Wielu użytkowników bankowości internetowej nie zdaje sobie sprawy z zagrożeń, jakie mogą na nich czyhać. Częstym błędem jest brak weryfikacji, czy sesja transakcyjna jest rzeczywiście nawiązana z bankiem, a nie z fałszywym serwerem podstawionym przez cyberprzestępców. Celem takich ataków jest przechwycenie danych dostępowych i kradzież środków z konta.

Trzy filary bezpieczeństwa

Bezpieczeństwo bankowości internetowej opiera się na trzech kluczowych elementach:

• Bezpieczeństwo systemu transakcyjnego: Banki muszą konstruować swoje systemy w taki sposób, aby uniemożliwić nieautoryzowane transakcje i wyciek poufnych danych. Kluczowe są procesy logowania, autoryzacji transakcji i obsługi sesji.
• Bezpieczeństwo transmisji danych: Szyfrowanie SSL to standard, ale to tylko jeden z elementów. Ważne jest, aby zapewnić poufność i nienaruszalność przesyłanych zleceń, uniemożliwiając przechwycenie sesji lub zmianę danych transakcji.
• Bezpieczeństwo systemu klientowskiego: Użytkownicy powinni dbać o bezpieczeństwo swoich urządzeń i unikać korzystania z bankowości online w niezaufanych miejscach, takich jak kafejki internetowe. Zagrożeniem są również wirusy i oprogramowanie szpiegujące na komputerach domowych.

Odpowiedzialność banków i klientów

Większość banków stosuje odpowiednie zabezpieczenia systemów transakcyjnych, regularnie przeprowadzając audyty bezpieczeństwa. Jednak odpowiedzialność za bezpieczeństwo leży również po stronie klientów. Niestety, wielu użytkowników nie przestrzega podstawowych zasad bezpieczeństwa, co może prowadzić do przykrych konsekwencji, takich jak kradzież środków z konta.

Banki powinny edukować swoich klientów w zakresie bezpieczeństwa, ale sami użytkownicy również muszą wykazywać się ostrożnością i zdrowym rozsądkiem. Należy dokładnie czytać umowy z bankiem, zwracając uwagę na kwestie odpowiedzialności za transakcje i autoryzacji zleceń.

Jak zwiększyć bezpieczeństwo?

Oto kilka kluczowych zasad, które pomogą Ci chronić swoje finanse online:

• Korzystaj tylko ze znanych i zaufanych komputerów.
• Zawsze sprawdzaj, czy łączysz się z prawdziwą stroną banku (kliknij na kłódkę w przeglądarce).
• Nigdy nie podawaj haseł w odpowiedzi na e-maile, nawet jeśli wyglądają na oficjalne wiadomości od banku.
• Nie otwieraj podejrzanych wiadomości e-mail i nie instaluj nieznanych programów.
• Zainstaluj i regularnie aktualizuj oprogramowanie antywirusowe, antyspyware i firewall.
• Chroń swoje hasła i dane dostępowe do konta.
• W przypadku kradzieży danych lub podejrzenia ataku, natychmiast skontaktuj się z bankiem.

Podsumowanie

Bezpieczeństwo bankowości internetowej to wspólna odpowiedzialność banków i klientów. Przestrzeganie podstawowych zasad bezpieczeństwa i świadome korzystanie z usług bankowości online pomoże zminimalizować ryzyko i chronić Twoje finanse.