Szczupłe zarządzanie

Istnieje wiele określeń szczupłego zarządzania produkcją i przedsiębiorstwem. Filozofia szczupłego zarządzania produkcją pochodzi z doświadczeń firmy Toyota, sformułowanych w publikacji Jamesa P. Womacka „Machine that Changed the Word: The story of Lean Production”.

Szczupłe przedsiębiorstwo to: „Grupa osób, funkcji oraz czasem zsynchronizowanych w działaniu prawnie niezależnych organizacji. W szczupłym przedsiębiorstwie określony jest strumień wartości dodanej, obejmujący tworzenie, wytwarzanie i dostarczanie na rynek usług i towarów. Celem szczupłego przedsiębiorstwa jest takie określenie wartości dla klienta końcowego, aby strumień wartości dodanej wytwarzany w przedsiębiorstwie, począwszy od projektu, poprzez produkcję, do sprzedaży i obsługi posprzedażnej, nie zawierał działań zbędnych, a tylko te, które wnoszą wartość dla klienta”.

Szczupła produkcja to: „Takie podejście do produkcji, w którym kładzie się nacisk na minimalizację zużycia zasobów potrzebnych do realizacji różnych działań w przedsiębiorstwie. Czas jest jednym z zasobów. Szczupła produkcja identyfikuje i eliminuje działania, które z punktu widzenia klienta nie wnoszą wartości w projektowaniu, wytwarzaniu oraz w obsłudze łańcucha dostaw i kontaktach z klientami. Zarządzający zatrudniają personel wielozawodowy na wszystkich poziomach organizacji oraz wykorzystują uniwersalne, zautomatyzowane urządzenia produkcyjne do produkcji wielu różnorodnych wyrobów”.

Można rozpocząć usprawnianie działania pewnych obszarów przedsiębiorstwa i osiągnąć sukces, jednak aby w pełni uzyskać efekty z wdrożenia szczupłego zarządzania, należy rozpocząć od opracowania odpowiedniej strategii ogólnej działań i następnie wdrażać ją systematycznie. Jest to ciągłe działanie zmierzające do poprawy funkcjonowania i dążenie do doskonałości. Doskonałości nigdy nie można osiągnąć, można jednak do niej dążyć.

Zasady szczupłego zarządzania produkcją

Zasady te są nakierowane na zwiększanie satysfakcji klienta końcowego, a w szczególności:

• Tworzenie wartości dodanej dla klienta. Niezbędne jest rozpoznanie i zrozumienie tego, co stanowi wartość dla klienta i jako taka jest przez niego uznawana.
• Analiza strumienia wartości dodanej. Trzeba przeanalizować wszystkie etapy procesów gospodarczych po to, aby określić, które z nich obecnie zwiększają wartość. Jeśli jakaś akcja nie wnosi wartości, to należy rozważyć jej zmianę lub eliminację z procesu.
• Ciągłość przemieszczeń w procesie produkcji. Unikanie przepływu produktów w dużych partiach z jednego centrum do następnego. Produkty powinny przepływać w sposób ciągły, z minimalizacją zapasów i prac w toku, począwszy od surowców, do wyrobów gotowych, poprzez specjalizowane stanowiska produkcyjne.
• Wyciąganie. Zapotrzebowanie klienta „wyciąga” z systemu produkcyjnego potrzebne do jego zaspokojenia wyroby. Jest to odmienne od innych systemów, w których produkty gotowe produkuje się na magazyn służący do kompletacji dostaw dla klientów.
• Dążenie do doskonałości. Zwykle stwierdza się, że nie mają końca usprawnienia zmniejszające koszty, czas realizacji zamówień klientów, eliminacja błędów itd.

Zasady te mogą być stosowane prawie wszędzie. Jednak gdy zapotrzebowania klientów są w znacznym stopniu zmienne i nieprzewidywalne oraz gdy sytuacja rynkowa w otoczeniu przedsiębiorstwa ulega częstym i istotnym zmianom, zasady te słabo się sprawdzają. Obliczenie wielkości, które są określane w sygnałach Kankan, oraz rytm produkcji – jej takt, wymagają, aby zarówno poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych, jak i prognoza zbytu były znane z dużą dokładnością.

Produkcja masowa

Produkcja z taktem wymuszonym – produkcja masowa pozwala na obsługę praktycznie wszystkich typów produkcji, począwszy od projektowania na zamówienie i konfigurowania wyrobów z opcji, a skończywszy na produkcji powtarzalnej i o charakterze procesowym. Typowe zastosowanie to przemysł samochodowy. Wyroby są wytwarzane sekwencyjnie, po jednym w tym samym czasie, ustalonym rytmem. Jest to bardziej drastycznie inne podejście niż przy produkcji partiowej wg zleceń produkcyjnych przetwarzanych na kolejnych stanowiskach w licznych partiach. Konstrukcja wyrobów, procesy produkcyjne, oprzyrządowanie i załoga są tak dobrane, aby zapewnić równomierny przepływ produkcji i zminimalizować zapotrzebowanie na transport.

Uważa się powszechnie, że z systemem Toyota związanych jest kilka cech, z których podstawowa brzmi: „jest miejsce dla wszystkiego i wszystko znajdzie się na miejscu”. Każdy element użyty w procesie gospodarczym jest jednoznacznie i widocznie oznakowany, i łatwo dostępny, a w szczegółach są stosowane:

1. Zasada 6 sigma – jest to pojęcie statystyczne w praktyce oznaczające wystąpienie 3,4 defektu na milion możliwości jego wystąpienia. Zwykle w przemyśle poziom jakości wynosi ok. trzech sigma, tj. 67.000 defektów na milion. Podstawowe pojęcia 6 sigma to:
   • definiowanie,
   • pomiar,
   • analiza,
   • poprawa,
   • sterowanie.

   Osiągnięcie 6 sigma wymaga ścisłej współpracy wszystkich służb w przedsiębiorstwie oraz ścisłej współpracy z klientami i dostawcami. W przeciętnym przedsiębiorstwie, o poziomie jakości 3 sigma, koszty sterowania jakością i serwisu u klientów mogą osiągać do 25% całości kosztów wytwarzania. Po wdrożeniu tego systemu organizacyjnego uzyskuje się istotne oszczędności, ponieważ można zmniejszyć koszty operacji kontrolnych lub nawet z nich zupełnie zrezygnować.

2. Zarządzanie wydziałami produkcyjnymi pozwala na planowanie, nadzorowanie oraz raportowanie realizacji produkcji. Powinna istnieć możliwość zarówno wykorzystania techniki MRP – „wciskanie” produkcji, jak i zastosowania sygnałów Kanban – „wyciąganie” przy produkcji masowej. W produkcji masowej elementy ze stanowiska na stanowisko oraz z wydziału na wydział przemieszczane są partiami w pojemnikach lub kontenerach w stałych ilościach. Zarządzający wydziałem dostaje do swej dyspozycji pewną liczbę kwitów, na tyle kontenerów, ile jest niezbędnych do realizacji planowanej produkcji. Kwity te pełnią rolę czeków, pozwalających na zamówienie i pobranie pojemników z podzespołami albo częściami z poprzedzającego etapu produkcji lub z magazynu. Rolę kwitów mogą pełnić przesyłane we właściwe miejsca dokumenty elektroniczne.

Zastosowanie szczupłej produkcji pozwala, aby zlecenia klientów sterowały procesami produkcyjnymi i nie jest konieczne produkowanie na magazyn. Dzięki temu praca nie jest realizowana do momentu, gdy konkretny składnik nie jest niezbędny w kolejnym etapie produkcji. Pozwala to na elastyczność w procesie produkcji, zwłaszcza wyrobów, które mogą mieć wiele wariantów. Klienci przyzwyczajają się, że mogą mieć to, co chcą i kiedy chcą, a to stabilizuje zamówienia. Czasem nie jest możliwe lub potrzebne objęcie całej produkcji szczupłym zarządzaniem, np. gdy ze względów technologicznych część procesu produkcyjnego jest realizowana partiami, a montaż wg zasad szczupłej produkcji. Taką sytuację powinno obsługiwać oprogramowanie.

3. Produkcja w gniazdach. Organizując produkcję i załogę w linię produkcyjną o kształcie litery U, można lepiej wykorzystać personel i usprawnić komunikację. Wyroby wędrują płynnie od jednej operacji do następnej i unika się dzięki temu produkcji w partiach przekazywanych do dalszej obróbki, a przed zakończeniem partii wyroby nie oczekują w kolejce. Materiały napływające na stanowisko albo na linię są bezpośrednio obrabiane.
4. Wyrównywanie obciążeń – zarządzanie wykorzystaniem zdolności produkcyjnych. Istnieje wiele różnych narzędzi, które powinny być dostępne do przygotowania prognoz wykorzystania zdolności produkcyjnych podczas prognozowania przyszłej sprzedaży. Zwykle do tworzenia różnych wariantów prognoz wykorzystywana jest znajomość danych historycznych, informacji o sezonowości poziomu sprzedaży oraz terminach dostaw. Niezbędne jest wyrównywanie poziomu obciążeń zdolności produkcyjnych przy realizacji bieżących planów. Wykorzystanie takich technik jest szczególnie istotne wtedy, gdy cykl dostaw od zamówienia do dostawy produkcji jest dłuższy w stosunku do terminów oczekiwanych przez klientów. Można uzyskać informacje o zmianach wynikających z różnic pomiędzy prognozą a aktualnym poziomem sprzedaży. Dane te mogą być przekazywane do mechanizmów planistycznych, gdzie będą podlegać dalszej obróbce.